Gestión del Cambio
Organizacional como
Fundamento de la Dirección
Estratégica
Autor/es:
Terán-Guerrero, Fernando Neptalí
Guerrero-Espinosa, Mercy Elizabeth
Vizcaíno-Villavicencio, Viviana de Lourdes
Gaibor-Mendoza, John Steet
Pico-Lescano, Juan Carlos
Sandoval-Cárdenas, Marco Vinicio
Título del libro:
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
Primera Edición, 2023
Editado en Santo Domingo, Ecuador, 2023
ISBN: 978-9942-7119-5-3
© Julio, 2023
© Editorial Grupo AEA, Santo Domingo - Ecuador
© Terán Guerrero Fernando Neptalí, Guerrero Espinosa Mercy Elizabeth, Vizcaíno
Villavicencio Viviana de Lourdes, Gaibor Mendoza John Steet, Pico Lescano Juan Carlos,
Sandoval Cárdenas Marco Vinicio.
Editado y diseñado por Comité Editorial del Grupo AEA
Hecho e impreso en Santo Domingo - Ecuador
Cita.
Terán-Guerrero, F. N., Guerrero-Espinosa, M. E., Vizcaíno-Villavicencio, V. L., Gaibor-
Mendoza, J. S., Pico-Lescano, J. C., & Sandoval-Cárdenas, M. Vi. (2023). Gestión del Cambio
como Fundamento de la Dirección Estratégica. Editorial Grupo AEA.
Doi: https://doi.org/10.55813/egaea.l.2022.28
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Reseña de Autores
Terán Guerrero Fernando Neptalí
Instituto Superior Tecnológico Vicente
León
nandot28@yahoo.es
https://orcid.org/0000-0002-6454-482X
Guerrero Espinosa Mercy Elizabeth
Instituto Superior Tecnológico Vicente
León
m.guerrero@istvicenteleon.edu.ec
https://orcid.org/0000-0001-6716-557X
Vizcaíno Villavicencio Viviana de Lourdes
Instituto Superior Tecnológico La Maná
vvizcaino@istlamana.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-3704-8684
Gaibor Mendoza John Steet
Instituto Superior Tecnológico La Maná
jgaibor@istlamana.edu.ec
https://orcid.org/0000-0001-5176-7488
Pico Lescano Juan Carlos
Instituto Superior Tecnológico Pelileo
jcpico@institutos.gob.ec
https://orcid.org/0000-0003-2627-9989
Sandoval Cárdenas Marco Vinicio
Instituto Superior Tecnológico Vicente
León
m.sandoval@istvicenteleon.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-0392-2276
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
X
Editorial Grupo AEA
Índice
Reseña de Autores........................................................................................ VII
Índice ............................................................................................................... X
Índice de Tablas ............................................................................................ XII
Índice de Figuras.......................................................................................... XIII
Introducción ................................................................................................. XIV
Capítulo I: Participación del Cambio Estratégico en La Dirección
Estratégica....................................................................................................... 1
1.1. Objetivos ............................................................................................. 3
1.2. Introducción ........................................................................................ 3
1.3. Gestión de Personal y Organizacional ................................................ 6
1.4. Entorno del Cambio Organizacional .................................................... 8
1.4.1. El Cambio y la Transición .............................................................. 11
1.4.2. La Orientación hacia el Cambio Positivo ....................................... 12
1.4.3. Cambios Organizacionales y de Paradigma .................................. 13
1.5. Modelos de Gestión del Cambio Organizacional ............................... 17
1.5.1. Entornos de Trabajo dentro del Modelo de Gestión del Cambio
Organizacional ................................................................................................ 20
1.5.2. Desarrollo Organizacional ............................................................. 20
1.5.3. Calidad Total ................................................................................. 23
1.5.4. Reingeniería .................................................................................. 25
1.5.5. Benchmarking ............................................................................... 27
1.5.6. Instrumentación Práctica del Modelo de las 7S y su Interrelación con
las Políticas del Capital Humano ..................................................................... 29
1.5.7. La Resistencia al Cambio .............................................................. 34
1.5.8. Antídotos contra la Resistencia al Cambio .................................... 37
1.5.9. La Resistencia como Oportunidad ................................................. 37
1.5.10. Transformaciones Organizacionales: Nacimiento, crecimiento,
declive y muerte .............................................................................................. 40
Puntos que destacar ....................................................................................... 43
Actividades para Desarrollar Capítulo I ........................................................... 46
Autoevaluación Capítulo I ............................................................................... 46
Actividades Colaborativas Capítulo I ............................................................... 46
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
XI
Editorial Grupo AEA
Cuestionario (Reactivos) de opción múltiple Capítulo I ................................... 48
Actividad Complementaria Capítulo I .............................................................. 52
Capítulo II: La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio ................ 53
2.1. Objetivos ........................................................................................... 55
2.2. Introducción ...................................................................................... 55
2.3. Importancia del Pensamiento Estratégico y la Dirección Estratégica 58
2.4. Consideraciones acerca de la Dirección Estratégica y la Estrategia . 59
2.4.1. Tipos de Estrategias Empresariales .............................................. 64
2.5. Proceso de la Dirección Estratégica.................................................. 71
2.5.1. Herramientas/Instrumentos para el Análisis Interno de la
Organización ................................................................................................... 80
2.5.2. Herramientas/Instrumentos para el Análisis Externo de la
Organización ................................................................................................... 82
Puntos que destacar ....................................................................................... 84
Actividades para Desarrollar Capítulo 2 .......................................................... 87
Autoevaluación Capitulo 2............................................................................... 87
Actividades Colaborativas Capítulo 2 .............................................................. 88
Cuestionario (Reactivos) de opción múltiple Capítulo 2 .................................. 91
Actividad Complementaria Capítulo 2 ............................................................. 96
Capítulo III: Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica....... 99
3.1. Objetivos ..........................................................................................101
3.2. Introducción .....................................................................................101
3.3. Liderazgo para el Desarrollo en la Organización ..............................103
3.3.1. Tipos de Liderazgo en la actualidad .............................................103
3.3.2. Características del Liderazgo como parte de la Dirección Estratégica
105
3.3.3. Toma de Decisiones en la Dirección de Operaciones...................107
3.4. Modelos para la Toma de Decisiones Empresariales .......................108
3.5. Herramientas para la Toma de Decisiones Estratégicas ..................114
3.6. Habilidades de Comunicación en el DO ...........................................117
3.7. Los Siete Modelos de la Comunicación ...........................................119
Actividades para Desarrollar Capítulo 3 .........................................................120
Autoevaluación Capitulo 3..............................................................................120
Actividades Colaborativas Capítulo 3 .............................................................120
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
XII
Editorial Grupo AEA
Cuestionario (Reactivos) de opción múltiple Capítulo 3 .................................122
ANEXOS ........................................................................................................127
Referencias Bibliográficas ..........................................................................141
Índice de Tablas
Tabla 1 Fuerzas a favor del Cambio Organizacional y su Resistencia .............. 9
Tabla 2 El Cambio y la Transición Organizacional .......................................... 11
Tabla 3 Etapas del modelo de Indagación Apreciativa.................................... 13
Tabla 4 Componentes de Paradigmas antes y el ahora en las organizaciones15
Tabla 5 Modelo de Kübler-Ross de un individuo durante el cambio ................ 16
Tabla 6 Diversos modelos de GCO aplicados en las empresas ...................... 18
Tabla 7 Frameworks como enfoques dentro del modelo de GCO ................... 20
Tabla 8 Técnicas de DO para mitigar con la resistencia al cambio ................. 22
Tabla 9 Modelo genérico de implementación de CO aplicando el benchmarking
........................................................................................................................ 28
Tabla 10 Ejemplos del modelo 7S por sector y negocio .................................. 31
Tabla 11 Actitudes y comportamientos comunes en las personas .................. 35
Tabla 12 Tipos de Estrategia Corporativa ....................................................... 65
Tabla 13 Tipos de Estrategia de Negocio ....................................................... 68
Tabla 14 Tipos de estrategia para el área funcional ....................................... 70
Tabla 15 Instrumentos dentro del análisis interno de la organización ............. 80
Tabla 16 Instrumentos dentro del análisis externo de la organización ............ 82
Tabla 17 Clasificación de las Herramientas para la Toma de Decisiones
Estratégicas ...................................................................................................115
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
XIII
Editorial Grupo AEA
Índice de Figuras
Figura 1 Modelo de Lewin de tres fases ........................................................... 4
Figura 2 Modelo de Cambio de los 8 pasos de Kotter ...................................... 5
Figura 3 Fuerzas impulsadoras y restrictivas como estado de equilibrio ........ 10
Figura 4 Modelo de ADKAR de Prosci............................................................ 19
Figura 5 Importancia del DO .......................................................................... 21
Figura 6 Ciclo de Deming ............................................................................... 24
Figura 7 Tipos de Benchmarking en una organización ................................... 27
Figura 8 Modelo de las 7S del cambio organizacional .................................... 29
Figura 9 Etapas del ciclo de vida de las organizaciones ................................. 41
Figura 10 Niveles de la estrategia y su participación jerárquica ..................... 63
Figura 11 Matriz FODA o SWOT .................................................................... 71
Figura 12 Proceso de la Dirección Estratégica en las Organizaciones ........... 72
Figura 13 Cinco Fuerzas de Porter para el microambiente organizacional ..... 73
Figura 14 Alineación empresarial ................................................................... 74
Figura 15 Macroambiente y Microambiente Organizacional ........................... 75
Figura 16 Matrices de Impacto Cruzado de la organización ........................... 76
Figura 17 Tipos de Liderazgos actuales en las organizaciones .....................104
Figura 18 Proceso básico en la toma de decisiones para una organización ..108
Figura 19 Modelo racional y sus pasos a seguir ............................................110
Figura 20 Modelo de Satisfacción de Simon .................................................111
Figura 21 Modelo de Flujo de Basura ............................................................113
Figura 22 Pasos que seguir en el Modelo de Flujo de Basura .......................113
Figura 23 Elementos clave de la Comunicación Efectiva ..............................118
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
XIV
Editorial Grupo AEA
Introducción
La Gestión del Cambio Organizacional es un componente esencial en la
dirección estratégica de cualquier organización. Los mercados y las tecnologías
están en constante evolución, y las empresas deben adaptarse a estos cambios
para mantenerse competitivas. Esta adaptación requiere un enfoque estratégico
que vincule los objetivos empresariales con las necesidades de cambio. Esta
hoja de trabajo examinará en profundidad la gestión del cambio como
fundamento de la Dirección Estratégica.
La Gestión del Cambio Organizacional aborda cómo las organizaciones planean
y aplican estrategias de cambio para lograr una evolución efectiva. Se trata de
un proceso holístico que incorpora elementos de planificación, implementación y
revisión, con un enfoque especial en la gestión de personas y procesos.
La Dirección Estratégica, por otro lado, se centra en el desarrollo de metas y
objetivos a largo plazo, y en la creación de planes para alcanzarlos. Esta
disciplina se basa en la identificación de las tendencias y cambios en el entorno
empresarial y en la toma de decisiones sobre cómo la organización puede
posicionarse para aprovechar estas tendencias.
La intersección de la Gestión del Cambio Organizacional y la Dirección
Estratégica es vital para el éxito de cualquier organización. Las organizaciones
que pueden implementar eficazmente la gestión del cambio como parte de su
dirección estratégica son más capaces de adaptarse a los cambiantes entornos
de negocios y, en última instancia, de lograr sus objetivos. Esta investigación
examinará cómo estos dos elementos se complementan y proporcionan un
marco para la adaptación exitosa en un mundo empresarial en constante cambio.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
1
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Capítulo I:
Participación del
Cambio
Estratégico en
La Dirección
Estratégica
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
2
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
3
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Participación del cambio estratégico en la dirección
estratégica
1.1. Objetivos
• Establecer una base sólida para el cambio, en donde la organización
puede minimizar la resistencia, maximizar la aceptación y la colaboración.
• Abordar la resistencia al cambio de manera efectiva, la organización
puede facilitar la adopción y el compromiso con la dirección estratégica.
• Involucrar a los empleados de manera significativa, la organización puede
aprovechar su experiencia y conocimiento, promoviendo así un mayor
compromiso y una implementación exitosa de la estrategia.
• Aplicar creativamente el modelo de las 7s del cambio a situaciones
prácticas empresariales.
1.2. Introducción
La gestión del cambio se ha convertido en una herramienta esencial en el mundo
empresarial y organizacional actual. Este campo se enfoca en cómo las
organizaciones pueden dirigirse, incorporar y valorar los cambios que enfrentan,
ya sean cambios internos, como la reestructuración del personal, o externos,
como los cambios en la economía o en la tecnología.
Esta se refiere al proceso de anticipar, preparar y apoyar a los individuos,
equipos y organizaciones en la adaptación a nuevas situaciones, metodologías,
procesos y prácticas laborales (Burnes, 2004). Este enfoque se basa en la idea
de que el cambio no es un evento aislado, sino un proceso continuo que requiere
una planificación y ejecución cuidadosas.
Uno de los principales modelos en la Gestión del Cambio Organizacional es el
modelo de Lewin (1947), que sugiere que el cambio se produce en tres fases:
descongelamiento, cambio y recongelamiento. El descongelamiento implica
romper con las viejas formas de hacer las cosas, el cambio implica aprender y
adoptar nuevos comportamientos y enfoques, mientras que el recongelamiento
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
4
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
consiste en consolidar y estabilizar estos nuevos comportamientos en la
organización, ver Figura 1.
Figura 1
Modelo de Lewin de tres fases
Nota: Esta figura describe identifica las 3 fases del Modelo de Lewin. Fuente: Autores, 2023
La gestión del cambio desempeña un papel fundamental en la planificación
estratégica (PE) de las organizaciones, ya que permite afrontar los desafíos y
adaptarse a un entorno empresarial en constante evolución. Como señalan
Cummings & Worley (2014), "la capacidad de una organización para cambiar
rápidamente y de manera efectiva es esencial para su supervivencia y éxito a
largo plazo" (p. 3). La implementación exitosa de una estrategia requiere no solo
de una planificación cuidadosa, sino también de la gestión adecuada del cambio
organizacional.
Tal como Robbins & Coulter (2017), la planeación estratégica es una herramienta
para Gestión del Cambio Organizacional de manera organizada y sistemática,
permitiendo a las organizaciones adaptarse a las nuevas circunstancias y
aprovechar las oportunidades que surgen.
La gestión del cambio se basa en tres componentes principales: la preparación
para el cambio, la gestión del cambio y el refuerzo del cambio (Hiatt, 2006). Estos
elementos son fundamentales para la Dirección Estratégica porque proporcionan
un marco para anticipar el cambio, implementarlo y asegurarse de que el cambio
se mantenga a lo largo del tiempo.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
5
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
De acuerdo con Kotter (1995), existen ocho pasos en la gestión del cambio, ver
la Figura 2. Estos pasos no solo proporcionan un plan de acción para la gestión
del cambio, sino que también ofrecen una estructura para la Dirección
Estratégica y su planeación.
Figura 2
Modelo de Cambio de los 8 pasos de Kotter
Nota: Esta figura describe identifica los 8 pasos del Modelo de Kotter. Fuente: Autores, 2023
En la Dirección Estratégica, la gestión al cambio proporciona un enfoque
estructurado para identificar, evaluar y priorizar las iniciativas de cambio que
deben implementarse en una organización (Kaplan & Norton, 2008). Esto implica
identificar las tendencias y desafíos clave del entorno empresarial, evaluar las
capacidades y recursos internos, y establecer una visión y estrategia claras para
el cambio.
Para implementar con éxito lo anterior, es fundamental contar con el compromiso
y apoyo de la alta dirección, la comunicación efectiva y la formación adecuada
para los empleados. Además, es importante abordar tanto los aspectos técnicos
como los humanos del cambio, ya que el éxito de las iniciativas de cambio a
menudo depende de la disposición y capacidad de las personas para adaptarse
a las nuevas condiciones (Nadler & Tushman, 1995).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
6
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Por tanto, la gestión del cambio no es simplemente un componente de la
planificación estratégica, sino un fundamento esencial. Como afirma Bridges
(2009), "el cambio es la ley de la vida y aquellos que solo miran al pasado o al
presente probablemente se perderán el futuro". Al comprender y aplicar la
gestión del cambio, las organizaciones pueden planificar con éxito para el futuro,
sin importar lo incierto que pueda ser.
En sí, la Gestión del Cambio Organizacional es un componente clave de la
Dirección Estratégica en el entorno empresarial actual. Al adoptar un enfoque
estructurado y sistemático para el cambio, las organizaciones pueden adaptarse
con éxito a las condiciones cambiantes y garantizar la competitividad y el
crecimiento a largo plazo.
1.3. Gestión de Personal y Organizacional
Como expresan Robbins y Coulter (2017), la gestión es el proceso de coordinar
el trabajo de las personas para lograr los objetivos de una organización a través
de la eficiencia y eficacia. Aquí, la eficiencia se refiere a "hacer las cosas bien",
mientras que la eficacia se refiere a "hacer las cosas correctas".
La gestión efectiva de personal y organizacional se basa en varias teorías y
enfoques, como el enfoque de recursos humanos, el enfoque de comportamiento
organizacional y el enfoque sistémico.
Desde la posición de Jones (2010) el Cambio Organizacional puede ser un
proceso desafiante, debido a las resistencias al cambio que pueden surgir a nivel
individual y organizacional. Para superar estas resistencias, sugiere que las
organizaciones deben comunicar claramente la necesidad y los beneficios del
cambio, involucrar a los empleados en el proceso de cambio, y proporcionar
apoyo y recursos para facilitar el cambio.
Uno de los aspectos críticos de la gestión de personal es la selección y
contratación de empleados. Dessler (2015) destaca que una contratación
efectiva puede resultar en un mayor rendimiento laboral, un mayor compromiso
de los empleados y una menor rotación de personal.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
7
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Cascio (2018) afirma que el proceso de reclutamiento y selección debe estar
alineado con las necesidades y objetivos organizacionales, y debe ser justo y
transparente. Además, la capacitación y el desarrollo de los empleados son
fundamentales para mantener y mejorar sus habilidades y competencias (Noe et
al., 2017).
Una vez que los empleados son contratados, el desafío es mantenerlos
comprometidos y motivados. Herzberg (1966) indica en su Teoría de la
Motivación-Higiene argumenta que, para mantener a los empleados satisfechos
y productivos, los gerentes deben asegurarse de que las necesidades de
'higiene' (como salarios justos, condiciones de trabajo seguras y relaciones
armoniosas con los compañeros) estén satisfechas, y también deben
proporcionar oportunidades para el crecimiento y la realización personal.
Por otro lado, la gestión organizacional implica la coordinación de diversas
actividades y procesos para lograr los objetivos de la organización. Drucker
(2008), sostiene que "el propósito de una organización es permitir a las personas
comunes hacer un trabajo extraordinario". Esto implica establecer una estrategia
clara, estructurar la organización de manera efectiva, fomentar una cultura
positiva y gestionar el cambio.
Mintzberg (1979) enfatiza en su libro "La estructuración de las organizaciones"
ofrece una vista detallada de cómo las organizaciones pueden ser diseñadas
para ser eficientes y eficaces. Sugiere que las organizaciones necesitan
equilibrar la centralización y la descentralización, y que deben establecer una
estructura que esté en línea con sus objetivos y estrategias.
La gestión del desempeño es otro elemento crucial en la gestión de personal y
organizacional. Como dicen Armstrong & Baron (2005) implica establecer
objetivos claros y medibles, monitorear y evaluar el desempeño de los
empleados, proporcionar retroalimentación constructiva y tomar medidas
correctivas cuando sea necesario.
La comunicación efectiva es esencial para una gestión exitosa de personal y
organizacional. A juicio de Grunig (2013) esta comunicación debe ser clara,
abierta y honesta, que promueva la confianza y el compromiso de los empleados
y facilita la colaboración y la toma de decisiones en la organización.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
8
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
La gestión de personal y organizacional es una tarea compleja que requiere una
comprensión profunda de las personas, las organizaciones y el entorno en el que
operan. Esta es vital para el éxito de cualquier organización. La efectividad en la
gestión del personal se basa en el reclutamiento y selección, capacitación y
desarrollo, gestión del desempeño, comunicación efectiva y gestión del cambio.
1.4. Entorno del Cambio Organizacional
Como dicen Weick & Quinn (1999), la observación de la diferencia en la forma
de hacer las cosas debido a la reestructuración de las organizaciones, la
implementación de nuevas tecnologías, los procesos, las estrategias o el cambio
cultural en la empresa. Por tanto, el Cambio Organizacional (CO) puede implicar
cambios a nivel operativo, estratégico, cultural, entre otros.
Se refiere a las modificaciones que ocurren dentro de una organización, ya sean
planificadas o inesperadas, y que pueden afectar a sus operaciones, estrategias,
estructura y/o cultura. Este cambio puede ser provocado por una variedad de
factores internos y externos, como nuevas tecnologías, cambios en el mercado,
reestructuraciones organizacionales, cambios en las leyes y regulaciones, y
cambios en la cultura organizacional (Buchanan & Badham, 2008).
El Cambio Organizacional se compone de la trasformación de estructuras,
procesos, prácticas y comportamientos dentro de una organización para
adaptarse a cambios internos o externos y mejorar su eficiencia, efectividad y
competitividad (Cummings & Worley, 2014).
Tal como Robbins & Judge (2017) el Cambio Organizacional puede ser reactivo,
cuando se responde a presiones externas, o proactivo, cuando se anticipa a
futuros retos o se busca mejorar la eficiencia o efectividad de la organización.
A continuación, se presenta una Tabla 1 que muestra las fuerzas a favor y la
resistencia al cambio organizacional:
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
9
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Tabla 1
Fuerzas a favor del Cambio Organizacional y su Resistencia
Fuerzas a Favor
Resistencia
1. Necesidad de mejorar la eficiencia y
productividad.
1. Miedo a lo desconocido.
2. Nuevas oportunidades de mercado.
2. Pérdida de control o poder.
3. Cambios en las leyes y regulaciones.
3. Interrupción de las rutinas y
costumbres.
4. Innovaciones tecnológicas.
4. Incertidumbre sobre el impacto del
cambio.
5. Escasez de adaptarse a los cambios
en el entorno.
5. Tiempo a la pérdida de empleo o a la
reducción de beneficios.
6. Necesidad de mejorar la satisfacción y
retención de los empleados.
6. Desacuerdo con la necesidad o
dirección del cambio.
7. Cambios en las expectativas y
necesidades de los clientes.
7. Falta de confianza en la capacidad de
la organización para manejar el cambio.
8. Necesidad de mejorar la
competitividad.
8. Falta de comunicación y comprensión
del cambio.
Nota: La tabla representa las fuerzas a favor vs las resistencias al cambio. Fuente: Autores,
2023 basado en Jones (2010).
Es importante recordar que las organizaciones deben abordar tanto las fuerzas
a favor como la resistencia al cambio para gestionar efectivamente el cambio
organizacional. Esto puede implicar una comunicación efectiva, la participación
de los empleados en el proceso de cambio, y la provisión de apoyo y recursos
para facilitar el cambio (Kotter, 1995; Lewin, 1947; Jones, 2010).
La Teoría del Campo de Fuerzas del Cambio, propuesta por Kurt Lewin, es una
de las teorías más influyentes en el estudio del cambio en las organizaciones, es
el resultado de la competencia entre dos conjuntos de "fuerzas": las fuerzas
impulsoras que promueven el cambio y las fuerzas restrictivas que resisten el
cambio.
En la opinión de Lewin (1947) en cualquier situación dada, estas dos fuerzas
están en un estado de equilibrio. Para que comience un cambio, las fuerzas
impulsoras deben ser más fuertes que las fuerzas restrictivas, o las fuerzas
restrictivas deben ser debilitadas. También propone un modelo de cambio en
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
10
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
tres etapas conocidas como "descongelación, cambio y recongelación". En la
etapa de "descongelación", las fuerzas restrictivas son debilitadas para romper
el estado de equilibrio existente. En la etapa de "cambio", las nuevas actitudes,
comportamientos y procedimientos son aprendidos. En la etapa de
"recongelación", las nuevas actitudes, comportamientos y procedimientos son
solidificados y se convertirán en la nueva norma.
Figura 3
Fuerzas impulsadoras y restrictivas como estado de equilibrio
Nota: Describe las fuerzas impulsaras y las restrictivas. Fuente: Jones, 2010
Sin embargo, también se ha señalado que la Teoría del Campo de Fuerzas del
Cambio tiene algunas limitaciones. Por ejemplo, Dawson (1994) argumenta que
esta teoría puede ser demasiado simplista y mecánica, y que no captura la
complejidad y la incertidumbre del cambio organizacional. En síntesis, esta teoría
de Lewin proporciona una perspectiva valiosa sobre el cambio organizacional,
pero también tiene sus limitaciones y debe ser utilizada con precaución.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
11
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
1.4.1. El Cambio y la Transición
El Cambio Organizacional es un fenómeno inevitable y necesario para la
supervivencia y el éxito de cualquier organización. Puede tomar muchas formas,
desde cambios menores en políticas y procedimientos hasta transformaciones
de gran escala que alteran la misión y la estructura de la organización (Burnes,
2004).
El cambio puede ser disruptivo y a menudo encuentra resistencia. Como señalan
Oreg et al. (2011), la resistencia al cambio puede surgir por una variedad de
razones, como la pérdida percibida de control, el miedo a lo desconocido, la falta
de competencia, las diferencias de opinión sobre la necesidad de cambio, y la
mala comunicación.
La transición, por otro lado, se refiere al proceso interno que las personas
experimentan a medida que se adaptan al cambio (Bridges, 2009). Durante la
transición, los empleados pueden experimentar una variedad de emociones,
desde la negación y la resistencia hasta la aceptación y el compromiso.
Los líderes pueden facilitar la transición proporcionando una visión clara del
cambio, comunicándose abierta y honestamente, involucrando a los empleados
en el proceso de cambio, y proporcionando el apoyo necesario para manejar el
cambio (Kotter & Schlesinger, 2008).
Desde el punto de vista de Cameron & Green (2019) el cambio y la transición
son esenciales para el desarrollo y la evolución de las organizaciones. Ellos
argumentan que la capacidad de manejar eficazmente el cambio y la transición
es una competencia clave para los líderes en el siglo XXI (ver Tabla 2).
Tabla 2
El Cambio y la Transición Organizacional
Concepto
Objetivos
Etapas
Condiciones
1. Mejorar la
eficiencia
operacional.
1.Descongelamiento:
Preparación para el
cambio.
1. Liderazgo fuerte
y comprometido.
2. Comunicación
efectiva.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
12
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Concepto
Objetivos
Etapas
Condiciones
Cambio
Organizacional
2. Innovar
productos y
servicios.
3. Implementar
nuevas
estrategias. 4.
Adaptarse a
cambios del
mercado y del
entorno.
2. Cambio:
Implementación del
cambio.
3. Recongelamiento:
Consolidación del
cambio.
3. Participación de
los empleados.
4. Gestión de la
resistencia al
cambio.
Transición
Organizacional
1. Facilitar la
adaptación de los
empleados al
cambio.
2. Mantener la
moral y la
productividad
durante el cambio.
3. Construir una
nueva identidad
organizacional
1. Finalización: Dejar ir
lo viejo.
2. Zona Neutral: Lidiar
con la incertidumbre.
3. Comienzo: Aceptar
y comprometerse con
lo nuevo
1. Apoyo
emocional y
psicológico a los
empleados.
2. Comunicación
abierta y honesta.
3. Flexibilidad y
paciencia.
4.Reconocimiento
y celebración de
logros
Nota: Tabla que muestra la relación entre cambio organizacional y su respectiva transición.
Tomado de Cummings y Worley (2014), Cameron y Green (2019).
1.4.2. La Orientación hacia el Cambio Positivo
También conocida como Indagación Apreciativa, es un enfoque de gestión del
cambio que se centra en identificar y aprovechar las fortalezas de una
organización, en lugar de centrarse en solucionar problemas o corregir
deficiencias.
El principio básico de la Indagación Apreciativa es que las organizaciones
cambian en la dirección en la que se centran sus consultas. Si una organización
se centra en sus problemas, es probable que encuentre más problemas. Si, por
otro lado, se centra en sus fortalezas y éxitos, es probable que descubra más
oportunidades para fortalecer y tener éxito (Cooperrider & Srivastva, 1987).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
13
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
El Modelo de Cambio Positivo, también conocido como la Indagación
Apreciativa, es un enfoque que se centra en identificar y potenciar los aspectos
positivos y las fortalezas de una organización para facilitar el cambio. A
continuación, se muestra la Tabla 3 que explica las etapas de este modelo:
Tabla 3
Etapas del modelo de Indagación Apreciativa
Etapa
Descripción
1. Descubrir
Los miembros de la organización participan en diálogos para
descubrir y apreciar las fortalezas, los éxitos pasados y las
capacidades actuales de la organización. El objetivo es identificar "lo
que da vida" a la organización.
2. Soñar
Los involucrados de la organización imaginan el futuro deseado. La
idea es construir una visión compartida de lo que podría ser la
organización, basándose en las fortalezas y éxitos identificados en la
etapa de Descubrimiento.
3. Diseñar
Las personas colaboran para diseñar estrategias y planes de acción
que ayuden a la organización a alcanzar su visión futura. La meta es
crear "propuestas provocativas" que desafíen el statu quo y abran
nuevas posibilidades.
4. Destino
En esta etapa final, los miembros de la organización implementan las
estrategias y planes de acción desarrollados en la etapa de Diseño.
El objetivo es realizar la visión futura y crear un cambio sostenible y
positivo.
Nota: Tabla que explica las etapas de indagación apreciativa Tomado de Cooperrider & Srivastva
(1987), Cooperrider et al. (2008).
La Indagación Apreciativa es una forma poderosa y positiva de facilitar el cambio
organizacional. Al centrarse en las fortalezas y las posibilidades, puede generar
un sentido de esperanza y optimismo, fomentar la colaboración y la innovación,
y motivar a las personas a contribuir a la mejora y el crecimiento de la
organización.
1.4.3. Cambios Organizacionales y de Paradigma
Un paradigma es un conjunto de reglas y regulaciones que establece límites y
cómo debe comportarse un individuo dentro de estos límites (Kuhn, 1962). En el
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
14
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
contexto de una organización, un paradigma puede referirse a la forma en que
se hacen las cosas, las creencias y valores compartidos, y las prácticas y
procedimientos establecidos.
Los paradigmas pueden tener efectos significativos en las organizaciones.
Pueden guiar el comportamiento y las decisiones de los miembros de la
organización, y pueden influir en la forma en que la organización responde a los
desafíos y oportunidades. Por otro lado, los paradigmas también pueden limitar
la innovación y el cambio, ya que pueden hacer que las personas sean reacias
a cuestionar el statu quo o a considerar nuevas ideas y enfoques (Morgan, 2006).
El Cambio Organizacional a menudo implica un cambio de paradigma. Esto
puede significar cambiar las creencias y actitudes de los miembros de la
organización, modificar las prácticas y procedimientos existentes, o introducir
nuevos modelos y estrategias de negocio. El cambio de paradigma puede ser un
proceso desafiante y disruptivo, ya que puede requerir que las personas
abandonen sus viejas formas de pensar y adopten nuevas formas de pensar y
actuar (Morgan, 2006).
Para facilitar el cambio de paradigma, los líderes y los agentes de cambio deben
comunicarse de manera efectiva, proporcionar apoyo y recursos, y modelar el
nuevo paradigma a través de su propio comportamiento. También es útil
involucrar a los miembros de la organización en el proceso de cambio, ya que
esto puede ayudar a superar la resistencia y a generar compromiso y apoyo para
el nuevo paradigma (Kotter, 1996).
Los Cambios Organizacionales pueden variar en gran medida dependiendo de
las necesidades y circunstancias de una organización en particular. A
continuación, se presentan algunos tipos de cambios organizacionales y de
paradigma que pueden ocurrir:
• Cambio estructural: Este tipo de cambio involucra la modificación de la
estructura organizacional, como la jerarquía de la organización, las
relaciones de reporte o la distribución de responsabilidades (Burnes,
2004).
• Cambio estratégico: Este tipo de cambio implica una revisión de la
estrategia de la organización, como la entrada a nuevos mercados o
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
15
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
la adopción de una nueva propuesta de valor para los clientes
(Mintzberg, 1994).
• Cambio cultural: Este cambio implica la modificación de los valores,
normas y comportamientos compartidos dentro de la organización.
Este es un cambio de paradigma, ya que afecta las creencias
fundamentales y las formas en que los miembros de la organización
interactúan y trabajan juntos (Schein, 2010).
• Cambio tecnológico: Este cambio implica la adopción de nuevas
tecnologías o procesos técnicos. También puede ser un cambio de
paradigma si la nueva tecnología conduce a nuevas formas de trabajar
o a nuevos modelos de negocio (Leonard-Barton, 1995).
• Cambio de liderazgo: Este cambio implica un cambio en las personas
que ocupan puestos de liderazgo dentro de la organización. Este tipo
de cambio puede ser un cambio de paradigma si los nuevos líderes
aportan nuevas visiones o estilos de liderazgo (Kotter, 1990).
• Cambio de procesos: Este cambio implica la modificación de los
procesos y procedimientos existentes dentro de la organización para
mejorar la eficiencia y la eficacia (Hammer & Champy, 1993).
Las organizaciones deben transitar de un grupo de paradigmas a otros que estén
más en correspondencia con el entorno actual, ver Tabla 4:
Tabla 4
Componentes de Paradigmas antes y el ahora en las organizaciones
Componentes
Viejo Paradigma
Nuevo Paradigma
Estructura Organizacional
Jerarquías rígidas,
centralizadas
Redes flexibles,
descentralizadas
Roles y Responsabilidades
Definidos de forma rígida,
basados en la aposición
Definidos de manera flexible,
basados en habilidades y
proyectos
Toma de Decisiones
Alto nivel, autocrática
Colaborativa, participativa
Comunicación
Vertical, formal
Horizontal, informal y formal
Cambio
Evitado, resistido
Aceptado, fomentado
Aprendizaje
Individual, basado en la
competencia
Colectivo, basado en la
colaboración
Liderazgo
Basado en el poder y el
control
Basado en la influencia y la
inspiración
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
16
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Componentes
Viejo Paradigma
Nuevo Paradigma
Orientación
Orientado al proceso
Orientado a las personas y a
los resultados
Innovación
Incremental, a menudo
restringida a ciertos
departamentos o roles
Continua, esperada en todos
los niveles de la organización
Nota: Diversos componentes de paradigmas en las organizaciones. Tomado de Senge (1990),
Hamel & Prahalad (1994), Bennis (1997), Drucker, (1999), O'Reilly & Tushman (2004).
Una de las teorías más conocidas sobre cómo los individuos experimentan el
cambio es el modelo de cambio de Kübler-Ross. Aunque este modelo fue
diseñado para explicar las emociones y reacciones asociadas con el duelo,
también se ha aplicado en el contexto del Cambio Organizacional. A
continuación, se presenta una tabla de las etapas que los individuos pueden
experimentar durante el cambio (ver Tabla 5):
Tabla 5
Modelo de Kübler-Ross de un individuo durante el cambio
Etapas
Descripción
1. Negación
Durante esta etapa, los individuos pueden negar que el
cambio esté ocurriendo o que les afecte. Pueden sentirse
aturdidos o abrumados y resistirse a la idea de cambio.
2. Ira
A medida que la realidad del cambio comienza a asentarse,
los individuos pueden experimentar ira y resentimiento hacia
la situación o hacia quienes están impulsando el cambio.
Pueden culpar a otros por las dificultades que enfrentan o
sentirse traicionados.
3. Negociación
En esta etapa, los individuos pueden intentar negociar o
buscar soluciones para evitar o minimizar el impacto del
cambio. Pueden hacer promesas o intentar compromisos para
tratar de mantener el statu quo.
4. Depresión
A medida que el cambio avanza y las negociaciones fallan, los
individuos pueden sentirse abrumados por tristeza,
desesperanza y desilusión. Pueden tener dificultades para
concentrarse o funcionar de manera efectiva en el trabajo o en
sus vidas personales.
5. Aceptación
Eventualmente, los individuos comienzan a aceptar el cambio
y a adaptarse a la nueva situación. Pueden comenzar a ver
las oportunidades y beneficios que el cambio puede ofrecer y
a encontrar maneras de seguir adelante y prosperar en el
nuevo entorno.
Nota: Explica el comportamiento del individuo frente al cambio. Tomado de Kübler-Ross
(1969).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
17
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
1.5. Modelos de Gestión del Cambio Organizacional
Estos modelos proporcionan marcos útiles para entender y gestionar el cambio
en la organización. Sin embargo, es importante recordar que cada situación de
cambio es única y puede requerir un enfoque adaptado a las circunstancias
específicas de la organización.
Estos modelos ayudan a identificar y abordar la resistencia al cambio, a planificar
y comunicar el cambio de manera eficaz, a reducir la incertidumbre y a mejorar
la aceptación del cambio.
Al proporcionar un enfoque sistemático y coherente, estos modelos aumentan
las posibilidades de que el cambio sea exitoso y sostenible, lo que permite a las
organizaciones adaptarse y prosperar en un entorno empresarial cada vez más
dinámico y competitivo (Lewin, 1947; Kotter, 1995; Bridges, 2009). Los modelos
de Gestión del Cambio Organizacional son importantes por diversas razones:
Navegación estructurada: Los modelos de gestión del cambio ofrecen un marco
estructurado para navegar el proceso de cambio, ayudando a las organizaciones
a entender qué esperar en cada etapa y cómo prepararse para los desafíos que
puedan surgir (Kotter, 1995).
Reducción de la resistencia al cambio: Al proporcionar claridad y dirección, estos
modelos pueden ayudar a disminuir la resistencia al cambio, lo que es un
obstáculo común para el éxito del cambio (Dent & Goldberg, 1999).
Mejora de la comunicación: Los modelos de gestión del cambio pueden mejorar
la comunicación en toda la organización durante el proceso de cambio,
asegurando que todos los empleados entiendan el propósito del cambio, qué se
espera de ellos y cómo se verán afectados (Armenakis & Bedeian, 1999).
Adaptabilidad: En un mundo de negocios en constante cambio, las
organizaciones deben ser capaces de adaptarse rápidamente para sobrevivir y
prosperar.
Los modelos de gestión del cambio pueden ayudar a las organizaciones a ser
más adaptables al facilitar la adopción de nuevos métodos, tecnologías y
estrategias (Dunphy & Stace, 1993).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
18
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Eficacia organizacional: La gestión efectiva del cambio puede conducir a mejoras
en la eficacia organizacional, incluyendo la productividad, la calidad del trabajo,
la satisfacción del empleado y la rentabilidad (Burke, 2017).
Estos modelos ofrecen estructuras y procesos para ayudar a las organizaciones
a navegar y gestionar el cambio de manera efectiva.
Aquí se presenta la Tabla 6 que muestra varios modelos de gestión del cambio
organizacional:
Tabla 6
Diversos modelos de GCO aplicados en las empresas
Modelo de GCO
Descripción
Cita
Modelo de Lewin de
Cambio en Tres Etapas
Propone un proceso de cambio en tres etapas:
descongelación, cambio y recongelación.
Lewin
(1947)
Modelo de Gestión del
Cambio de Kotter
Se refiere a un proceso de cambio en ocho
pasos: crear urgencia, formar una coalición de
liderazgo, desarrollar una visión y una estrategia,
comunicar la visión, eliminar los obstáculos, crear
victorias a corto plazo, consolidar los cambios y
anclar los cambios en la cultura.
Kotter
(1995)
Modelo de Transición
de Bridges
Se centra en cómo los individuos experimentan
el cambio. Propone un proceso de transición en
tres etapas: fin (dejar ir el viejo), zona neutral
(período de incertidumbre y confusión), y nuevo
comienzo (adoptar el nuevo).
Bridges
(2009)
Modelo ADKAR de
Prosci
Identifica cinco elementos que las personas
necesitan para cambiar: conciencia de la
necesidad de cambio, deseo de participar y
apoyar el cambio, conocimiento de cómo
cambiar, habilidad para implementar el cambio, y
refuerzo para mantener el cambio.
Hiatt
(2006)
Modelo de Transición
de Cambio de Beckhard
y Harris
Este modelo plantea que la efectividad del
cambio es función de la insatisfacción con el
presente, la visión del futuro y los primeros pasos
prácticos hacia ese futuro. Si cualquiera de estos
es insuficiente, la resistencia al cambio puede ser
demasiado alta.
Beckhard
& Harris
(1987)
Nota: La tabla explica varios modelos de gestión del cambio en las empresas. Fuente: Autores,
2023
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
19
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Importante resaltar el modelo ADKAR de Prosci donde es una herramienta de
gestión del cambio que identifica cinco etapas clave (ver Figura 4) que los
individuos necesitan alcanzar para que el cambio sea exitoso.
Figura 4
Modelo de ADKAR de Prosci
Nota: La figura representa el modelo como herramienta de cambio. Fuente: Autores,
El modelo ADKAR de Prosci es una herramienta de gestión del cambio que
identifica cinco etapas clave que los individuos necesitan alcanzar para que el
cambio sea exitoso. ADKAR es un acrónimo de los cinco pasos o metas del
cambio:
• Awareness (Conciencia): Comprender la necesidad de cambiar.
• Desire (Deseo): Comprometerse y participar en el cambio.
• Knowledge (Conocimiento): Saber cómo cambiar.
• Ability (Habilidad): Demostrar habilidades y comportamientos
necesarios para el cambio.
• Reinforcement (Refuerzo): Asegurar que el cambio se mantenga.
Este modelo es utilizado por organizaciones de todo el mundo para ayudar a las
personas a navegar a través del cambio y asegurar que las iniciativas de cambio
sean eficaces y sostenibles en el tiempo.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
20
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
1.5.1. Entornos de Trabajo dentro del Modelo de Gestión del
Cambio Organizacional
La siguiente tabla proporciona una visión general de algunos de los frameworks
(entornos de trabajo) dentro de los modelos de GCO más comunes (ver Tabla
7):
Tabla 7
Frameworks como enfoques dentro del modelo de GCO
Frameworks
Descripción
Desarrollo Organizacional
Enfoque centrado en las personas para mejorar la eficacia
organizacional a través del cambio en las actitudes, valores,
comportamientos y estructuras de la organización (French &
Bell, 1999).
Calidad Total
Enfoque que busca mejorar la calidad y el rendimiento de la
organización a través de la mejora continua y la implicación de
todos los miembros de la organización (Deming, 1986).
Reingeniería
Enfoque radical que busca lograr mejoras dramáticas en la
eficacia organizacional rediseñando radicalmente los procesos
de trabajo (Hammer & Champy, 1993).
Benchmarking
Proceso de comparar las prácticas y el rendimiento de la propia
organización con los de otras organizaciones consideradas
como líderes en el campo para identificar áreas de mejora
(Camp, 1989).
Modelo de las 7S
Modelo que sostiene que el cambio efectivo requiere un
enfoque sistemático que tenga en cuenta siete elementos
interrelacionados: estructura, estrategia, sistemas, habilidades,
estilo, personal y valores compartidos (Waterman et al.,1980).
Nota: La tabla representa diversos entornos de trabajo para la gestión del cambio. Fuente:
Autores, 2023.
1.5.2. Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional (DO) es un esfuerzo sistemático y planeado,
gestionado desde la alta dirección, para mejorar la eficacia y la salud de la
organización mediante la intervención deliberada en los procesos, estructuras y
culturas de la organización que se basan en la teoría y la tecnología de las
ciencias del comportamiento (French & Bell, 1999).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
21
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Se basa en una serie de supuestos sobre la naturaleza de las personas y las
organizaciones. Estos supuestos incluyen la creencia de que las personas y las
organizaciones tienen el potencial para crecer y desarrollarse, que el desarrollo
puede ser mejorado a través de un enfoque sistemático y científico, y que el
cambio efectivo requiere la participación de las personas afectadas por el cambio
(Cummings & Worley, 2014).
El Desarrollo Organizacional (DO) es importante en las organizaciones por varias
razones (ver Figura 5):
Figura 5
Importancia del DO
Nota: La figura explica aspectos importantes del Desarrollo Organizacional. Fuente: Autores,
2023.
• La eficacia de la organización: El DO puede ayudar a las organizaciones
a mejorar su rendimiento y productividad, ya alcanzar sus metas y mejorar
de manera más efectiva (French & Bell, 1999).
• Facilita el cambio y la adaptación: El DO puede ayudar a las
organizaciones a adaptarse a los cambios en su entorno, ya implementar
cambios internos de manera más efectiva (Cummings & Worley, 2014).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
22
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
• Mejora la salud de la organización: El DO puede ayudar a mejorar la
satisfacción y el bienestar de los empleados, a mejorar las relaciones y la
comunicación dentro de la organización, ya crear un ambiente de trabajo
más positivo y saludable (French & Bell, 1999).
• Promueve el aprendizaje y el desarrollo: El DO puede ayudar a las
organizaciones a aprender ya desarrollarse, a mejorar sus capacidades y
competencias, ya fomentar la innovación y la creatividad (Cummings &
Worley, 2014).
Aquí se presenta una tabla que muestra varias técnicas de Desarrollo
Organizacional (DO) para lidiar con la resistencia al cambio (ver Tabla 8):
Tabla 8
Técnicas de DO para mitigar con la resistencia al cambio
Técnica DO
Descripción
Comunicación efectiva
La comunicación clara y transparente sobre la
naturaleza del cambio y cómo afectará a los
individuos y a la organización puede ayudar a aliviar
el miedo y la incertidumbre y a construir el apoyo
para el cambio (Cummings & Worley, 2014).
Participación e
involucración
Involucrar a los empleados en el proceso de
planificación y ejecución del cambio puede ayudar a
generar su compromiso y a minimizar su resistencia
al cambio (French & Bell, 1999).
Educación y formación
Proporcionar a los empleados la formación y la
educación necesarias para entender y manejar el
cambio puede ayudar a superar la resistencia
basada en la falta de información o habilidades
(Cummings & Worley, 2014).
Facilitación y apoyo
Ofrecer apoyo emocional y material a los empleados
durante el proceso de cambio puede ayudar a aliviar
la ansiedad y la resistencia al cambio (French & Bell,
1999).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
23
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Negociación y acuerdo
Si los individuos o los grupos tienen una considerable
resistencia y poder para resistir el cambio, puede ser
necesario negociar acuerdos o concesiones para
ganar su apoyo (Cummings & Worley, 2014).
Manipulación y
cooptación
A veces puede ser necesario utilizar tácticas de
influencia indirecta para superar la resistencia al
cambio, como cooptar a líderes de opinión para
apoyar el cambio (French & Bell, 1999).
Coerción explícita
En casos extremos, puede ser necesario utilizar la
autoridad y la coerción para superar la resistencia al
cambio. Sin embargo, esta técnica debe utilizarse
con precaución, ya que puede generar resentimiento
y conflictos (Cummings & Worley, 2014).
Nota: La tabla resalta las técnicas relacionadas desarrollo organizacional. Fuente: Autores,
2023.
1.5.3. Calidad Total
Citando a Powell (1995), la calidad total es un enfoque de gestión de toda la
organización centrado en la calidad, basado en la participación de todos sus
miembros y destinado a lograr el éxito a largo plazo a través de la satisfacción
del cliente y beneficios para todos los miembros de la organización y para la
sociedad.
Deming (1986), sostiene el mejoramiento continuo (ver Figura 6), también
conocido como ciclo de Deming o PDCA (Plan, Do, Check, Act), es "una
constante mejora de los productos, servicios y procesos de negocio de la
organización a través de innovaciones y mejoras incrementales" (p. 45).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
24
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Figura 6
Ciclo de Deming
Nota: La figura explica el ciclo básico de Deming. Fuente: Autores, 2023.
Citando a Juran y Godfrey (1999), la calidad total requiere la participación y
contribución de todos los miembros de la organización, desde los altos directivos
hasta los trabajadores de la línea de frente.
Drucker (1993) argumenta que la calidad total requiere un cambio total en la
forma en que una organización hace negocios, con una orientación intensiva
hacia el cliente y una responsabilidad total hacia el cliente en todas las áreas de
la organización.
Es un enfoque de gestión que busca mejorar la calidad de los productos o
servicios que una organización ofrece, poniendo énfasis en responder a las
necesidades del cliente y en mejorar la eficiencia interna (Goetsch & Davis,
2014).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
25
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
1. Compromiso de la alta dirección: El primer paso para implementar un
cambio hacia la Calidad Total es obtener el compromiso de la alta
dirección. Esto significa que los líderes de la organización deben estar
dispuestos a invertir tiempo, esfuerzo y recursos en la implementación del
cambio (Oakland, 2014).
2. Identificación de necesidades del cliente: Se centra en satisfacer las
necesidades del cliente. Para hacer esto, es necesario identificar qué es
lo que el cliente valora y cómo puede mejorarse el producto o servicio para
satisfacer estas necesidades (Deming, 2000).
3. Formación y educación: Los empleados de todos los niveles de la
organización deben recibir formación y educación sobre los principios y
prácticas de la Calidad Total. Esto puede incluir formación sobre
herramientas y técnicas específicas, como el análisis de causa-raíz o el
control estadístico de procesos (Juran & De Feo, 2016).
4. Mejora continua: Se basa en la idea de que siempre se puede mejorar.
Esto significa que la organización debe estar constantemente buscando
formas de mejorar sus productos, servicios y procesos internos (Ishikawa,
1985).
5. Involucración de todos los empleados: En una organización que se
esfuerza por la Calidad Total, todos los empleados deben estar
involucrados en el proceso de mejora. Esto significa que cada empleado
debe entender su papel en la mejora de la calidad y debe sentirse
empoderado para hacer sugerencias y cambios (Crosby, 1979).
6. Medición del rendimiento: Para saber si las mejoras están teniendo efecto,
es necesario medir el rendimiento de la organización. Esto puede incluir
la medición de la satisfacción del cliente, la eficiencia de los procesos
internos y la calidad de los productos o servicios (Oakland, 2014).
1.5.4. Reingeniería
De acuerdo con Hammer & Champy (1993) la reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical de los procesos para lograr mejoras drásticas
en medidas de rendimiento críticas y contemporáneas, como costos, calidad,
servicio y velocidad.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
26
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Davenport & Short (1990) sostienen que "a diferencia de otros enfoques que
buscan mejoras incrementales, la reingeniería busca lograr mejoras drásticas
mediante un cambio radical en los procesos de negocio" (p. 11).
Implementar un Cambio Organizacional a través de la reingeniería puede ser un
desafío considerable. A continuación, se presenta un modelo genérico:
• Identificación de Procesos y Evaluación: Primero, se deben identificar y
evaluar los procesos actuales dentro de la organización (Davenport,
1990). Esto puede implicar la evaluación de las estructuras de gestión, los
flujos de trabajo, los sistemas de información y las habilidades de los
empleados.
• Definición de la Visión y los Objetivos del Proyecto: Es importante definir
claramente la visión y los objetivos del proyecto de reingeniería para guiar
el proceso de cambio (Hammer & Champy, 1993).
• Diseño de Nuevos Procesos: Basándose en la visión y los objetivos del
proyecto, se deben diseñar nuevos procesos que sean más eficientes y
efectivos (Davenport, 1990).
• Implementación de Nuevos Procesos: Una vez diseñados los nuevos
procesos, es necesario implementarlos. Esto puede implicar cambios en
las estructuras de gestión, los flujos de trabajo, los sistemas de
información y la formación de los empleados (Hammer & Champy, 1993).
• Evaluación de Resultados y Ajustes: Finalmente, se deben evaluar los
resultados de la reingeniería y hacer los ajustes necesarios. Este es un
proceso de mejora continua (Deming, 2000).
Es importante mencionar que la reingeniería no es un proceso sencillo y puede
implicar una resistencia considerable por parte de los empleados. Como tal, se
necesita un fuerte liderazgo y una buena comunicación para superar estos
desafíos (Kotter, 1995).
Por último, aunque la reingeniería puede generar mejoras significativas, también
puede tener costos significativos y riesgos asociados. Por lo tanto, es importante
evaluar cuidadosamente estos factores antes de embarcarse en un proyecto de
reingeniería (Peppard & Rowland, 2005).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
27
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
1.5.5. Benchmarking
Como señalan Nadler & Tushman (1995), la reingeniería puede requerir cambios
significativos en la cultura y la estructura de la organización, así como en las
habilidades y actitudes de las personas.
Hay varios tipos de benchmarking, (ver Figura 7) incluyendo:
Figura 7
Tipos de Benchmarking en una organización
Nota: La figura representa los tipos de benchmarking. Fuente: Autores, 2023.
• Benchmarking interno: Esta forma de benchmarking se realiza dentro de
una misma organización. Se compara un departamento, equipo o proceso
con otro similar dentro de la misma empresa. El objetivo es identificar las
mejores prácticas internas y asegurarse de que se adopten en toda la
organización.
• Benchmarking competitivo: Las organizaciones se comparan
directamente con sus competidores más cercanos. Este enfoque puede
ser útil para obtener una comprensión clara de la posición competitiva de
la organización, pero puede ser difícil de realizar debido a problemas de
acceso a la información.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
28
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
• Benchmarking funcional: Se realiza entre organizaciones que comparten
funciones o procesos similares, aunque no necesariamente en la misma
industria. Por ejemplo, una empresa de logística podría comparar sus
procesos de distribución con los de una empresa de retail, con el objetivo
de identificar las mejores prácticas.
• Benchmarking genérico: Se centra en la comparación de operaciones o
procesos que son similares en función, pero no necesariamente en la
industria o el sector. Por ejemplo, el proceso de facturación en un hospital
puede compararse con el proceso de facturación en un hotel.
• Benchmarking estratégico: Implica comparar la forma en que diferentes
organizaciones compiten en el mercado. El benchmarking estratégico va
más allá de mirar los procesos individuales y se centra en cómo las
organizaciones logran su ventaja competitiva en general.
• Benchmarking global o Internacional: Se realiza comparando las
operaciones y prácticas en diferentes países. Es especialmente útil para
las empresas multinacionales que operan en diferentes regiones
geográficas.
Se ha revisado que el benchmarking es un proceso sistemático y continuo que
permite a una organización comparar sus prácticas, procesos y desempeño con
los de las empresas más destacadas en su sector o incluso en otros sectores.
Aquí se, resume el modelo de implementación en la Tabla 9:
Tabla 9
Modelo genérico de implementación de CO aplicando el benchmarking
Etapas
Descripción
1. Identificación del área de mejora
Determinar el área que necesita ser mejorada
en la organización.
2. Caracterización de empresas de referencia
Investigar y seleccionar organizaciones que
son líderes en el área identificada.
3. Análisis de los procesos de las empresas
de referencia
Estudiar en profundidad cómo estas
organizaciones lograron un rendimiento
superior en el área en cuestión.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
29
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
4. Adaptación de los procesos
Adapta los procesos exitosos de las
empresas de referencia a la propia
organización.
5. Implementación y seguimiento
Implementar los nuevos procesos y
monitorear continuamente su impacto en la
organización.
Nota: Tomado de Campamento (1989), Kumar & Chandra (2001), Anand & Kodali, (2008),
Watson, (2015).
1.5.6. Instrumentación Práctica del Modelo de las 7S y su
Interrelación con las Políticas del Capital Humano
El modelo de las 7S del cambio organizacional (ver Figura 8) fue desarrollado
por los consultores Tom Peters y Robert H. Waterman de McKinsey. Este modelo
se centra en siete elementos interrelacionados que las organizaciones deben
alinear para tener éxito (Peters & Waterman, 1982).
Figura 8
Modelo de las 7S del cambio organizacional
Nota: La figura enfatiza las 7 variables del modelo de cambio organizacional. Fuente: Autores,
2023.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
30
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
• Estrategia (Strategy): Es el plan de la organización para competir en el
mercado, y para atraer y satisfacer a los clientes. La estrategia puede
cambiar a medida que cambian las condiciones externas, como la
competencia, la tecnología y las preferencias de los clientes.
• Estructura (Structure): Esta es la forma en que se organiza la empresa,
incluyendo cómo se dividen las responsabilidades, cómo se toman las
decisiones y cómo se comunican entre sí los diferentes niveles y
departamentos.
• Sistemas (Systems): Son los procesos y procedimientos que la
organización utiliza para hacer su trabajo, incluyendo sistemas de
información, sistemas de control de calidad, sistemas de producción y
otros.
• Valores compartidos (Shared Values): Son los valores centrales que
guían las decisiones y acciones de la organización. Son a menudo parte
de la misión de la organización y son cruciales para mantener la
coherencia y la identidad de la organización.
• Habilidades (Skills): Son las capacidades y competencias que la
organización tiene en su conjunto. Las habilidades pueden ser técnicas,
como la capacidad para desarrollar nuevos productos, o interpersonales,
como la capacidad para trabajar en equipo.
• Personal (Staff): Son las personas que trabajan en la organización,
incluyendo su número, habilidades, conocimientos, capacidades y cómo
son seleccionados, capacitados y promovidos.
• Estilo (Style): Se refiere a cómo se comportan los líderes de la
organización, cómo toman decisiones y cómo interactúan con los demás.
Esto puede influir en la cultura de la organización y en cómo se hacen las
cosas.
En el modelo de las 7S se sugiere que el cambio en uno de estos elementos
probablemente requiera cambios en los demás para mantener la alineación y la
efectividad de la organización (Peters & Waterman, 1982).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
31
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Aquí se enlistan algunas de las razones por las cuales es importante el modelo
de las 7S:
• Enfoque integral: Considera todos los aspectos de una organización, no
solo los elementos tangibles, como la estructura y la estrategia, sino
también los intangibles, como las habilidades, los valores compartidos, el
estilo y el personal. Esto proporciona una visión más completa y
equilibrada de la organización.
• Identificación de desalineaciones: Ayuda a identificar las áreas que están
fuera de alineación y que pueden necesitar cambio. Por ejemplo, una
estrategia puede ser ineficaz si no se alinea con la estructura de la
organización o si el personal carece de las habilidades necesarias para
implementarla
• Facilita el cambio: Proporciona un marco para planificar y gestionar el
cambio organizacional de manera efectiva. Al tener en cuenta todos los
elementos de la organización, se puede diseñar un plan de cambio más
efectivo y holístico.
• Mejora la efectividad organizacional: Al alinear todos los elementos de la
organización, se puede mejorar la eficiencia y efectividad de la
organización, lo que puede conducir a un mejor rendimiento en general.
• Promueve la comunicación y la comprensión: El modelo también puede
ser una herramienta útil para comunicar y entender los problemas y
desafíos organizacionales. Puede ayudar a todos los miembros de la
organización a entender cómo se interconectan y afectan los diferentes
elementos de la organización.
Aquí se proporcionó la Tabla 10 con ejemplos de cómo se aplica el modelo 7S
en diferentes sectores:
Tabla 10
Ejemplos del modelo 7S por sector y negocio
Sector
Empresa o negocio
Aplicación del modelo 7s
Tecnología
Google
Estructura: Matriz organizacional plana con una
cultura de trabajo abierta. Sistemas: Uso de
plataformas tecnológicas avanzadas para la
colaboración y la toma de decisiones basada en
datos. Estilo: Liderazgo participativo y enfoque en
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
32
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Sector
Empresa o negocio
Aplicación del modelo 7s
la innovación. Personal: Empleados altamente
cualificados con habilidades en tecnología.
Habilidades: Fortaleza en innovación y desarrollo
de productos tecnológicos. Estrategia: Enfoque en
la innovación y la expansión a nuevos mercados
tecnológicos. Valores compartidos: Cultura de
trabajo colaborativo y orientado al logro.
Salud
Mayo clinic
Estructura: Organización jerárquica con un
enfoque en equipos multidisciplinarios. Sistemas:
Uso de sistemas de información de salud
avanzados. Estilo: Liderazgo basado en la
experiencia y el conocimiento médico. Personal:
Médicos, enfermeras y personal de apoyo
altamente cualificados. Habilidades: Fortaleza en
el diagnóstico y tratamiento médico. Estrategia:
Enfoque en la prestación de atención médica de
alta calidad y la investigación médica. Valores
compartidos: Compromiso con la atención al
paciente y la excelencia médica.
Finanzas
JPMorgan Chase
Estructura: Organización jerárquica con una clara
separación de las distintas líneas de negocio.
Sistemas: Uso de sistemas financieros avanzados
para la gestión de riesgos y la toma de decisiones.
Estilo: Liderazgo basado en la experiencia
financiera. Personal: Empleados con fuertes
habilidades financieras y analíticas. Habilidades:
Fortaleza en la gestión de activos y la banca de
inversión. Estrategia: Enfoque en la expansión de
los servicios financieros y la gestión de riesgos.
Valores compartidos: Cultura de integridad y
responsabilidad financiera.
Retail
Amazon
Estructura: Estructura organizacional híbrida con
un enfoque en equipos orientados a productos y
servicios. Sistemas: Uso de sistemas tecnológicos
avanzados para la logística y la gestión del servicio
al cliente. Estilo: Liderazgo basado en la visión y la
innovación. Personal: Empleados con habilidades
en tecnología, logística y servicio al cliente.
Habilidades: Fortaleza en la logística, la tecnología
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
33
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Sector
Empresa o negocio
Aplicación del modelo 7s
y la atención al cliente. Estrategia: Enfoque en la
expansión de la oferta de productos y servicios y
la mejora de la experiencia del cliente. Valores
compartidos: Cultura de orientación al cliente y
mejora continua.
Banca
Pichincha
Estructura: Tiene una estructura jerárquica para
manejar sus operaciones globales. Estrategia: Se
enfoca en la banca minorista y comercial.
Sistemas: Utiliza sistemas de gestión de riesgos y
cumplimiento. Habilidades: Busca empleados con
habilidades financieras y de servicio al cliente.
Personal: Fomenta una cultura de integridad y
respeto. Estilo: Tiene un estilo de liderazgo
autoritario. Valores Compartidos: La misión de es
contribuir al progreso de las personas y las
empresas.
Automotriz
Tesla
Estructura: Tesla tiene una estructura organizativa
funcional con un fuerte enfoque en la innovación.
Estrategia: Su estrategia se basa en liderar la
revolución de los vehículos eléctricos. Sistemas:
Utiliza sistemas avanzados de diseño y
fabricación. Habilidades: Contrata a ingenieros y
diseñadores altamente cualificados. Personal:
Fomenta una cultura de innovación y riesgo. Estilo:
Tiene un estilo de liderazgo carismático y
visionario. Valores Compartidos: La misión de
Tesla es acelerar la transición del mundo hacia la
energía sostenible.
Educación
Universidad San
francisco
Estructura: La universidad tiene una estructura
organizativa jerárquica con varias facultades y
departamentos. Estrategia: Se enfoca en la
excelencia académica y la investigación.
Sistemas: Utiliza sistemas de gestión del
aprendizaje y de investigación. Habilidades: Busca
profesores con habilidades de enseñanza y de
investigación. Personal: Fomenta una cultura de
aprendizaje y descubrimiento. Estilo: Tiene un
estilo de liderazgo basado en la participación.
Valores Compartidos: La misión de la universidad
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
34
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Sector
Empresa o negocio
Aplicación del modelo 7s
es generar, preservar y comunicar el
conocimiento.
Entretenimiento
Netflix
Estructura: Netflix tiene una estructura
organizativa plana que promueve la toma de
decisiones rápida. Estrategia: Su estrategia se
centra en la creación de contenido original y la
personalización de la experiencia del usuario.
Sistemas: Implementa sistemas avanzados de
análisis de datos y de recomendación de
contenido. Habilidades: Contrata a empleados
creativos y técnicamente hábiles. Personal:
Fomenta una cultura de libertad y responsabilidad.
Estilo: Promueve un estilo de liderazgo basado en
datos. Valores Compartidos: La misión de Netflix
es entretener al mundo.
ONG
Cruz Roja
Estructura: La Cruz Roja tiene una estructura
jerárquica con varias ramas y comités. Estrategia:
Se enfoca en la prevención y el alivio del
sufrimiento humano. Sistemas: Utiliza sistemas de
gestión de voluntarios y de recaudación de fondos.
Habilidades: Busca voluntarios con habilidades de
empatía y de servicio. Personal: Fomenta una
cultura de ayuda y solidaridad. Estilo: Tiene un
estilo de liderazgo servicial. Valores Compartidos:
La misión de la Cruz Roja es prevenir y aliviar el
sufrimiento humano.
Nota: La tabla explica varios ejemplos de cambio en varios sectores. Fuente: Autores, 2023.
Es importante mencionar que el modelo 7S es un marco de gestión que se utiliza
para evaluar y mejorar el rendimiento organizacional. Las organizaciones
pueden utilizar este modelo para identificar áreas de mejora y desarrollar planes
de acción para mejorar la eficacia y eficiencia organizacional.
1.5.7. La Resistencia al Cambio
La resistencia al cambio es un fenómeno común en la gestión del cambio en las
organizaciones y se refiere a la reticencia o el rechazo de los individuos o grupos
a adoptar nuevos métodos, prácticas o estructuras.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
35
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Teniendo en cuenta a Dent & Goldberg (1999) la resistencia al cambio se define
como "cualquier conducta que trate de mantener el statu quo en detrimento de
la aparición de nuevas formas de hacer las cosas" (p. 34).
Lewin (1951) propone dos fuentes principales de resistencia al cambio: factores
individuales (como el miedo a lo desconocido o la pérdida de seguridad) y
factores organizacionales (como la cultura y la estructura de la organización) (p.
229).
Las personas pueden resistirse al cambio si perciben que los costos del cambio
superan los beneficios (Oreg, 2003).
Kotter & Schlesinger (2008) recomiendan varias estrategias para superar la
resistencia al cambio, como la comunicación, la participación, la educación, el
apoyo y la negociación.
Es un fenómeno común en las organizaciones. Aquí se presenta la Tabla 11 que
enumera algunas de las actitudes y comportamientos más comunes que pueden
surgir cuando los individuos se enfrentan al cambio.
Tabla 11
Actitudes y comportamientos comunes en las personas
Actitud/Comportamiento
Descripción
Negación
Es la incapacidad o negativa para
reconocer que se necesita un cambio.
Los individuos pueden ignorar o
minimizar la importancia del cambio,
argumentando que las cosas están bien
tal como están.
Ira
Los individuos pueden sentirse enojados
o frustrados por el cambio,
especialmente si se sienten amenazados
o si creen que el cambio es injusto.
Pueden expresar su ira a través de la
crítica, la oposición abierta o incluso el
sabotaje.
Confusión
El cambio a menudo crea incertidumbre.
Los individuos pueden sentirse
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
36
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Actitud/Comportamiento
Descripción
confundidos o abrumados por la cantidad
o la velocidad del cambio, y pueden tener
dificultades para entender qué significa
el cambio para ellos.
Miedo
El cambio puede generar miedo a lo
desconocido, al fracaso o a la pérdida de
estatus o seguridad. Este miedo puede
llevar a las personas a resistirse al
cambio o a evitarlo.
Desilusión
Si las personas se sienten excluidas del
proceso de cambio o si sienten que sus
preocupaciones no se están tomando en
cuenta, pueden sentirse desilusionadas
y desengancharse del proceso.
Aceptación
Algunos individuos pueden aceptar el
cambio, especialmente si entienden los
motivos detrás de él y ven beneficios
personales o organizacionales. La
aceptación a menudo viene después de
superar las etapas anteriores de
resistencia.
Compromiso
Cuando las personas no solo aceptan el
cambio, sino que también se
comprometen activamente a apoyarlo y
facilitarlo, demuestran un compromiso
con el cambio. Este es el estado ideal
que los líderes y gestores de cambio
buscan alcanzar.
Nota: La tabla explica la Actitud/Comportamiento en los individuos. Tomado de Armenakis &
Bedeian (1999).
Es importante tener en cuenta que las personas pueden experimentar estas
actitudes y comportamientos en diferentes momentos y en diferentes grados,
dependiendo de su personalidad, su relación con el cambio y el contexto
específico del cambio. Además, las personas pueden moverse hacia adelante y
hacia atrás entre estas actitudes y comportamientos a medida que se desarrolla
el proceso de cambio.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
37
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
1.5.8. Antídotos contra la Resistencia al Cambio
La resistencia al cambio es un fenómeno común en las organizaciones y puede
ser un obstáculo significativo para el progreso y la innovación. La forma en que
los líderes abordan la resistencia al cambio puede tener un impacto significativo
en el éxito de cualquier iniciativa de cambio.
Aquí están algunas estrategias recomendadas para combatir la resistencia al
cambio, basadas en la literatura de gestión del cambio:
• Comunicación Abierta y Transparente: Así Kotter (1996), enfatiza una
comunicación clara y frecuente puede ayudar a mitigar la resistencia al
cambio.
• Participación y Participación de los Empleados: Armenakis & Harris
(2009), sostienen que involucrar a los empleados en el proceso de cambio
puede reducir la resistencia al cambio, ya que los empleados se sienten
más conectados e involucrados en el proceso
• Apoyo de la Gerencia y Liderazgo Fuerte: Tal como Lewin (1951), el
apoyo de la gerencia y un liderazgo fuerte pueden ayudar a superar la
resistencia al cambio
• Formación y Desarrollo: Además Bridges (2009) manifiesta que el
proporciona formación y desarrollo puede ayudar a los empleados a
adaptarse a los nuevos cambios y reducir la resistencia,
• Manejo de Expectativas: Sin embargo, Hiatt (2006) indica que manejar las
expectativas puede ser útil en la reducción de la resistencia al cambio.
Los empleados necesitan entender por qué el cambio es necesario y qué
se espera de ellos.
Por favor, tenga en cuenta que estas son estrategias generales y que la
efectividad de cada una puede variar dependiendo de la situación específica y
del contexto organizacional.
1.5.9. La Resistencia como Oportunidad
La resistencia al cambio es a menudo vista como un obstáculo en la gestión del
cambio. Sin embargo, algunos teóricos y practicantes modernos argumentan que
la resistencia al cambio también puede ser una oportunidad para mejorar y
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
38
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
refinar las iniciativas de cambio. A continuación, se presentan algunos puntos de
vista sobre cómo la resistencia al cambio puede ser vista como una oportunidad:
• Fuente de Información Crítica: Teniendo en cuenta a Ford et al. (2008), la
resistencia al cambio puede proporcionar información valiosa sobre
posibles problemas con la iniciativa de cambio propuesta. Si los
empleados se resisten, podría ser una señal de que hay aspectos de la
iniciativa de cambio que necesitan ser revisados o mejorados
• Oportunidad para el Diálogo y el Compromiso: Piderit (2000) considera
que la resistencia al cambio puede ser una oportunidad para abrir un
diálogo con los empleados y fomentar una mayor participación y
compromiso en el proceso de cambio.
• Desarrollo de la Resiliencia Organizacional: Como afirma Burnes (2015),
la resistencia al cambio puede ser una oportunidad para desarrollar la
resiliencia organizacional. A través del proceso de abordar la resistencia,
las organizaciones pueden desarrollar habilidades y capacidades que las
hacen más capaces de manejar futuros cambios.
• Mejora de la Cultura Organizacional: De acuerdo con Oreg et al. (2011),
la resistencia al cambio puede proporcionar una oportunidad para mejorar
la cultura organizacional. Al abordar las preocupaciones y temores de los
empleados, las organizaciones pueden crear una cultura de confianza y
apertura que apoye futuras iniciativas de cambio.
Los líderes también deben participar en el proceso de cambio estratégico
asegurándose de que se establezcan y se comuniquen claramente los objetivos
y las razones del cambio. Galpin (1996) considera que los líderes deben
asegurarse de que el cambio esté alineado con la visión y los objetivos
estratégicos de la organización.
Por lo tanto, aunque la resistencia al cambio puede presentar desafíos, también
puede ofrecer oportunidades valiosas para las organizaciones que están
dispuestas a abordarla de manera constructiva.
1. La participación en el proceso de cambio estratégico: Es fundamental para
garantizar el éxito y la adopción de nuevas iniciativas en una organización. La
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
39
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
siguiente es una revisión de la literatura sobre la participación en el cambio
estratégico, con un enfoque en las investigaciones y autores actuales.
2. La importancia de la participación en el cambio estratégico: se refiere al grado
en que los empleados y otros actores clave están involucrados en el diseño,
planificación e implementación de cambios en la organización (Vázquez et al.,
2019). Explican estos autores, la participación es un componente crítico en la
gestión del cambio estratégico, ya que puede aumentar la probabilidad de éxito,
mejorar la satisfacción de los empleados y reducir la resistencia al cambio
3. Estrategias para fomentar la participación: Hay varias estrategias para
fomentar la participación en el cambio estratégico. García & Dolan (2018)
sostiene que las siguientes prácticas pueden ser útiles para involucrar a los
empleados en el proceso de cambio:
• Comunicación abierta y transparente: Compartir información sobre la
necesidad del cambio y cómo se espera que afecte a la organización y a
los empleados
• Creación de equipos de cambio: Formar equipos de cambio con
representantes de diferentes áreas de la organización, lo que permite a
los empleados tener una voz en el proceso de cambio (García & Dolan,
2018).
• Sesiones de retroalimentación y talleres: Facilitar sesiones de
retroalimentación y talleres en los que los empleados puedan expresar
sus preocupaciones, hacer preguntas y contribuir con sus ideas sobre el
cambio estratégico propuesto (Vázquez et al., 2019).
4. Factores que influyen en la participación en el cambio estratégico: Existen
varios factores que pueden influir en la participación en el cambio estratégico.
Como plantean Rodríguez & Pérez (2017), los siguientes factores son
particularmente relevantes:
• Cultura organizacional: Una cultura organizacional abierta y colaborativa
puede facilitar la participación en el cambio estratégico.
• Liderazgo: Los líderes que fomentan la participación y apoyan a sus
empleados durante el proceso de cambio pueden aumentar el
compromiso y la participación en el cambio estratégico.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
40
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
5. Estrategias para lograr la eficacia y eficiencia en los cambios organizacionales:
La gestión del cambio es un área esencial en cualquier organización que busca
mejorar su eficacia y eficiencia. Aquí te proporciono algunas estrategias
reconocidas en la literatura de gestión del cambio:
• Definir una visión clara: Tener una visión clara y bien definida del cambio
que se desea implementar es el primer paso para una gestión del cambio
efectiva. Esta visión debe alinearse con los objetivos estratégicos de la
organización y proporcionar una imagen clara del futuro deseado.
• Comunicación eficaz: Comunicar de manera efectiva la visión y el plan de
cambio a todos los niveles de la organización es esencial. Esto asegura
que todos entiendan la necesidad del cambio y qué se espera de ellos
• Involucrar a los empleados: Fomentar la participación de los empleados
en el proceso de cambio puede ayudar a reducir la resistencia y aumentar
el compromiso con el cambio. Los empleados que se sienten parte del
proceso de cambio son más propensos a adoptarlo
• Proporcionar apoyo y formación: Es esencial proporcionar a los
empleados el apoyo y la formación necesarios para adaptarse al cambio.
Esto puede incluir formación en nuevas habilidades, tiempo para
adaptarse al cambio y oportunidades para dar y recibir feedback
• Monitorear y ajustar el cambio: Una vez implementado el cambio, es
importante monitorearlo para evaluar su efectividad. Esto permite a la
organización hacer ajustes según sea necesario y asegurar que el cambio
esté contribuyendo a la eficacia y eficiencia de la organización
Estas estrategias proporcionan un marco para la gestión del cambio que puede
ayudar a las organizaciones a implementar cambios de manera efectiva y
eficiente.
1.5.10. Transformaciones Organizacionales: Nacimiento,
crecimiento, declive y muerte
Las transformaciones organizacionales son cambios significativos que
atraviesan las organizaciones a lo largo de su vida. Las etapas del ciclo de vida
(ver Figura 9) de una organización incluyen el nacimiento, el crecimiento, el
declive y la muerte. A continuación, se analiza cada etapa:
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
41
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Figura 9
Etapas del ciclo de vida de las organizaciones
Nota: Explica el ciclo de vida de un producto o empresa. Fuente: Autores, 2023
Introducción (Nacimiento): Es la etapa inicial de una organización. Durante esta
etapa, los fundadores de la organización establecen su visión y misión y
comienzan a desarrollar su modelo de negocio y estructura organizativa (Blank,
2013).
Crecimiento: Se produce cuando la organización comienza a expandirse. Esto
puede incluir la contratación de más empleados, la expansión a nuevos
mercados o la introducción de nuevos productos o servicios. Durante esta etapa,
la organización puede necesitar desarrollar estructuras y procesos más formales
para gestionar su crecimiento (Hitt et al., 2021).
Madurez: Después del crecimiento viene la madurez. Durante esta etapa, el
crecimiento tiende a desacelerarse a medida que la organización se establece
en su mercado. La organización debe trabajar para mantener su participación en
el mercado y mejorar su eficiencia y rentabilidad (Blank, 2013).
Declive: Puede ocurrir por varias razones, incluyendo la competencia
intensificada, los cambios en el mercado o la mala gestión. Durante esta etapa,
la organización puede necesitar tomar medidas para revertir el declive, como
reducir costos, reestructurar operaciones o reinventar su modelo de negocio
(Gupta et al., 2016).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
42
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Muerte: Puede ocurrir si no es capaz de revertir un declive prolongado. Sin
embargo, la "muerte" no siempre significa el final de la organización. Puede dar
lugar a una reorganización o a una adquisición por parte de otra empresa. A
veces, la "muerte" puede ser la mejor opción si la organización no puede
encontrar una manera viable de continuar (Shepherd, 2015).
En conclusión, el ciclo de vida de una organización es un proceso dinámico y
continuo que requiere una gestión eficaz del cambio. Las organizaciones deben
ser capaces de adaptarse y evolucionar para sobrevivir y prosperar en un
entorno empresarial en constante cambio.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
43
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Puntos que destacar
• La Gestión del Cambio es una parte esencial de la Planificación
Estratégica. Una organización necesita ser capaz de gestionar el cambio
eficazmente para implementar su estrategia y alcanzar sus objetivos.
• La Gestión del Cambio implica definir una visión clara del cambio,
comunicarla eficazmente, involucrar a los empleados, proporcionar apoyo
y formación y monitorear y ajustar el cambio.
• Hay que reconocer que el cambio es inevitable y planificarlo puede ayudar
a las organizaciones a mantenerse competitivas y relevantes.
• Los cambios pueden variar desde modificaciones menores en los
procedimientos de trabajo hasta cambios radicales en la estructura y la
estrategia de la organización.
• Lo Propuesto por Kurt Lewin, su modelo se basa en tres etapas:
Descongelamiento, Cambio y Congelamiento. Es uno de los modelos más
simples y destaca la necesidad de deshacer las viejas costumbres antes
de introducir nuevas, seguido de la consolidación de estas nuevas
costumbres.
• John Kotter propone un modelo de cambio de ocho pasos que enfatiza en
la necesidad de un sentido de urgencia, la formación de una coalición de
liderazgo, la creación de una visión de cambio, la comunicación de esa
visión, la eliminación de obstáculos, la creación de victorias a corto plazo,
la consolidación de ganancias y el anclaje del cambio en la cultura
corporativa.
• El modelo ADKAR, propuesto por Jeff Hiatt, destaca cinco objetivos del
cambio: Conciencia del cambio necesario, Deseo de participar en el
cambio, Conocimiento de cómo cambiar, Habilidad para implementar el
cambio y Reforzamiento para mantener el cambio. Este modelo se centra
en el cambio a nivel individual, lo que es fundamental para el éxito del
cambio organizacional.
• Estos modelos proporcionan marcos útiles para gestionar el cambio
organizacional. Sin embargo, ninguna organización es igual a otra, y
puede ser necesario adaptar o combinar diferentes modelos para
adaptarse a la situación específica de cada organización.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
44
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
• La reingeniería implica rediseñar radicalmente los procesos de negocio
para lograr mejoras significativas en medidas críticas de rendimiento,
como costos, calidad, servicio y rapidez. Este modelo puede ser útil
cuando los cambios menores no son suficientes para lograr los objetivos
estratégicos de la organización
• El modelo de benchmarking implica comparar las prácticas y los procesos
de la organización con los de las mejores empresas de la industria. El
objetivo es identificar áreas de mejora y establecer estándares de
rendimiento. Este modelo puede ser útil para identificar oportunidades de
cambio y mejorar la eficacia y eficiencia de la organización
• El modelo 7S de McKinsey se utiliza para evaluar y monitorizar los
cambios en la organización. Los siete "S" son: estructura (structure),
sistemas (systems), estilo (style), personal (staff), habilidades (skills),
estrategia (strategy) y valores compartidos (shared values). Este modelo
destaca la necesidad de alinear estos siete elementos para lograr el éxito
en la implementación de la estrategia
• El modelo de Desarrollo Organizacional (Organizational Development,
OD) es un enfoque para el cambio que se centra en las personas y la
cultura de la organización. Este modelo se basa en la idea de que el
cambio debe ser participativo y que los empleados deben estar
comprometidos con el cambio para que sea eficaz.
• El modelo de Calidad Total (Total Quality Management, TQM) se centra
en mejorar la calidad y la satisfacción del cliente a través de la mejora
continua y la participación de todos los miembros de la organización. Este
modelo puede ayudar a las organizaciones a implementar cambios que
mejoren la calidad y la eficiencia de sus operaciones
• Cada uno de estos modelos ofrece un enfoque único para el cambio y
puede ser útil en diferentes contextos y situaciones. La elección del
modelo correcto depende de los objetivos estratégicos de la organización,
el contexto en el que opera y la naturaleza del cambio que se está
implementando.
• La resistencia al cambio es una respuesta común a los cambios en las
organizaciones. Puede ser vista como un obstáculo, pero también puede
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
45
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
proporcionar información valiosa sobre posibles problemas con la
iniciativa de cambio propuesta.
• La resistencia al cambio puede ser gestionada a través de la
comunicación eficaz, la participación de los empleados y el apoyo y la
formación adecuada.
• La resistencia al cambio y la transición son aspectos comunes en
cualquier proceso de cambio organizacional.
• Las transiciones incluyen tres etapas: Fin, Neutralidad y Comienzo. Las
personas pueden experimentar un proceso de duelo durante la etapa de
"Fin" a medida que dejan ir lo viejo. Reconocer y abordar estas emociones
puede ser clave para facilitar la transición.
• El cambio puede ser visto como una oportunidad para mejorar y crecer. A
través del proceso de cambio, las organizaciones pueden desarrollar
nuevas habilidades y capacidades, mejorar su eficiencia y eficacia, y
adaptarse mejor a su entorno.
• Las organizaciones que ven el cambio como una oportunidad pueden ser
más proactivas y receptivas en su gestión del cambio
• Las estrategias para lograr la eficiencia y eficacia en el cambio incluyen la
definición de una visión clara del cambio, la comunicación eficaz, la
participación de los empleados, el apoyo y la formación adecuada, y el
monitoreo y ajuste del cambio.
• Cada etapa del ciclo de vida de las organizaciones tiene sus propios
desafíos y requerirá diferentes estrategias y acciones. La capacidad de
una organización para navegar exitosamente a través de cada etapa está
influenciada por una variedad de factores, incluyendo la calidad de su
liderazgo, la eficacia de su estrategia y su capacidad para adaptarse al
cambio.
• En resumen, la gestión del cambio es un componente clave de la
planificación estratégica. Las organizaciones necesitan ser capaces de
gestionar eficazmente el cambio, abordar la resistencia, aprovechar las
oportunidades e implementar estrategias efectivas para lograr la eficiencia
y eficacia en el cambio.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
46
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Actividades para Desarrollar Capítulo I
Autoevaluación Capítulo I
1. ¿Qué es la gestión del cambio organizacional?
2. ¿Cuál es la importancia de la comunicación en el proceso de cambio
organizacional?
3. Menciona tres resistencias comunes al cambio en una organización.
4. ¿Cuáles son las tres fases del modelo de cambio de Lewin?
5. ¿Cómo puede un líder facilitar el cambio organizacional?
6. ¿Qué papel desempeña la cultura organizacional en la gestión del
cambio?
7. ¿Cuáles son algunos indicadores clave de rendimiento (KPIs) que se
podrían utilizar para evaluar la efectividad de un cambio organizacional?
8. ¿Cómo pueden las organizaciones gestionar el cambio en un entorno de
negocio que está en constante evolución?
9. ¿Qué son los agentes de cambio y cuál es su papel en el cambio
organizacional?
10. ¿Cómo pueden las organizaciones minimizar la resistencia al cambio?
Actividades Colaborativas Capítulo I
1. Estudio de caso: Fusiones y Adquisiciones
Actividad: Los estudiantes deben investigar un caso de una fusión o adquisición
reciente entre dos grandes empresas. Deben analizar cómo se gestionó el CO
durante este proceso, identificar los desafíos que surgieron y proponer
soluciones que podrían haber mitigado estos problemas.
Nota: Identificar aspectos como la comunicación a los empleados, la integración
de culturas organizacionales, y los cambios en las estructuras de poder y
liderazgo.
2. Rol Play: Resistencia al cambio
Actividad: Formar grupos de 4-5 estudiantes. Cada grupo debe realizar un role
play donde se presenta un escenario en el que se implementa un cambio
significativo en una organización (por ejemplo, la implementación de una nueva
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
47
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
tecnología o la restructuración de los departamentos). Algunos estudiantes
representan a la administración, mientras que otros representan a los
empleados. Deben explorar cómo gestionar la resistencia al cambio de los
empleados.
Nota: Los estudiantes que representan a la administración deben enfocarse en
comunicarse de manera clara y efectiva, ofrecer formación y apoyo, y abordar
directamente las preocupaciones y miedos de los empleados.
3. Análisis de caso: Cambio Cultural en Organizaciones
Actividad: Los estudiantes deben investigar un caso real de una organización
que intentó cambiar su cultura. Deben analizar los pasos que tomó la
organización, los desafíos que enfrentaron, cómo manejaron estos desafíos y si
tuvieron éxito en el cambio cultural.
Nota: Se aborda aspectos como la importancia de la participación de la alta
dirección, la necesidad de cambiar las normas y comportamientos, la importancia
de la paciencia y la persistencia, y la necesidad de alinear la cultura con la
estrategia y los objetivos de la empresa.
4. Estudio de caso: Implementación de Tecnología Nueva
Actividad: Los estudiantes deben investigar un caso real donde una empresa
tuvo que implementar una nueva tecnología que cambió significativamente la
forma en que trabajaban los empleados. Deben analizar cómo la organización
manejó este cambio, qué desafíos enfrentaron y cómo podrían haberse
gestionado mejor estos desafíos.
Nota: Considerar aspectos como la capacitación proporcionada a los
empleados, la comunicación sobre el cambio y cómo se gestionó cualquier
resistencia al cambio.
5. Análisis de caso: Reestructuración Organizacional
Actividad: Los estudiantes deben investigar un caso de una empresa que pasó
por una reestructuración significativa, como una reducción de personal o un
cambio en el modelo de negocio. Deben analizar cómo se manejó el cambio, qué
desafíos surgieron y cómo podrían haberse mitigado.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
48
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Nota: Discutir cómo se comunicaron los cambios, cómo se manejó el impacto en
los empleados afectados, y si había otras opciones disponibles para la
organización.
Cuestionario (Reactivos) de opción múltiple Capítulo I
1. ¿Qué es la gestión del cambio organizacional?
a) La planificación de las vacaciones de los empleados
b) La revisión de las políticas de la empresa
c) El proceso de planificación y ejecución de cambios en una organización
d) La asignación de tareas a los empleados
2. ¿Qué resistencias comunes se encuentran en un proceso de cambio?
a) Miedo a lo desconocido
b) Cambio en la marca del café de la oficina
c) Disminución de la jornada laboral
d) Aumento de sueldo
3. ¿Cuáles son las tres fases del modelo de cambio de Lewin?
a) Preparación, Implementación, Estabilización
b) Descongelar, Cambiar, Recongelar
c) Planificación, Acción, Revisión
d) Antes, Durante, Después
4. ¿Cómo puede un líder facilitar el cambio organizacional?
a) Ignorando a sus empleados
b) Fomentando el miedo al cambio
c) Comunicándose efectivamente y motivando a los empleados
d) Manteniendo todo exactamente igual
5. ¿Cuál es el papel de la cultura organizacional en la gestión del cambio?
a) No tiene ninguna importancia
b) Puede obstaculizar o facilitar el cambio
c) Debe ser ignorada durante el proceso de cambio
d) Solo debe ser cambiada si es negativa
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
49
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
6. ¿Cuál de los siguientes NO es un indicador clave de rendimiento (KPI) para
evaluar la efectividad de un cambio organizacional?
a) Medidas de productividad
b) Satisfacción del empleado
c) Color preferido del CEO
d) Calidad del producto o servicio
7. ¿Cómo pueden las organizaciones gestionar el cambio en un entorno de
negocio en constante evolución?
a) Ignorando las tendencias del sector
b) Manteniéndose al día con las tendencias del sector y fomentando una cultura
de cambio
c) Cambiando todo en la empresa cada semana
d) Evitando cualquier cambio
8. ¿Qué son los agentes de cambio?
a) Personas o grupos que resisten el cambio
b) Personas o grupos que gestionan y dirigen el cambio en una organización
c) Personas o grupos que no se ven afectados por el cambio
d) Personas o grupos que siempre quieren cambiar todo
9. ¿Cómo pueden las organizaciones minimizar la resistencia al cambio?
a) Ignorando las preocupaciones de los empleados
b) Forzando el cambio sin explicación
c) A través de la comunicación efectiva y la participación de las partes
interesadas en el proceso de cambio
d) Evitando cualquier cambio
10. ¿Cuál de los siguientes es un enfoque efectivo para la gestión del cambio?
a) Forzar el cambio sin considerar a las partes interesadas
b) No comunicar el cambio hasta que ya esté implementado
c) Implementar el cambio rápidamente sin un plan
d) Utilizar un enfoque estructurado y considerado que tenga en cuenta a las
personas afectadas
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
50
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
11. ¿Qué es un indicador clave de rendimiento (KPI)?
a) Un método de evaluación de la efectividad del cambio organizacional
b) Una herramienta de marketing
c) Un tipo de software empresarial
d) Un tipo de política organizacional
12. ¿Qué modelo de gestión del cambio fue propuesto por Kurt Lewin?
a) El modelo ADKAR.
b) El modelo de 8 pasos de Kotter.
c) El modelo de cambio en 3 fases.
d) El modelo de cambio de Prosci.
13. ¿Cuál es el primer paso en el modelo de 8 pasos de cambio de Kotter?
a) Crear una visión del cambio.
b) Establecer un sentido de urgencia.
c) Formar una coalición de liderazgo.
d) Comunicar la visión del cambio.
14. ¿Cuál de las siguientes es una estrategia para implementar el cambio de
forma exitosa?
a) Impulsar el cambio rápidamente sin considerar la resistencia de los
empleados.
b) Implementar el cambio sin una visión clara.
c) Implementar el cambio sin la participación del liderazgo.
d) Involucrar a los empleados en el proceso de cambio.
15. ¿Cuáles son las tres fases del modelo de cambio de Kurt Lewin?
a) Cambio, adaptación, estabilización
b) Descongelar, cambiar, recongelar
c) Planificación, implementación, revisión
d) Evaluación, acción, resultados
16. ¿Cuál es una de las razones principales por las que las personas pueden
resistirse al cambio en una organización?
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
51
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
a) Comodidad con las rutinas actuales
b) Emoción por nuevas oportunidades
c) Deseo de más responsabilidad
d) Búsqueda de nuevos desafíos
17. ¿Cuál de las siguientes es una estrategia efectiva para superar la resistencia
al cambio?
a) Ignorar la resistencia
b) Comunicación y educación
c) Imponer el cambio sin explicación
d) Retirar a los resistentes
18. En el modelo de cambio de Kubler-Ross, ¿cuál de las siguientes etapas no
está incluida en el proceso de cambio?
a) Negación
b) Ira
c) Aceptación
d) Excitación
19. ¿Qué representa la fase de "descongelación" en el modelo de cambio de
Lewin?
a) La resistencia inicial al cambio
b) La implementación del cambio
c) La preparación para el cambio
d) La estabilización después del cambio
20. En el modelo de gestión del cambio ADKAR, ¿qué representa la "A" final?
a) Adopción
b) Aplicación
c) Análisis
d) Acción
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
52
Capítulo I:
Participación del Cambio Estratégico en la Dirección
Estratégica
Actividad Complementaria Capítulo I
Crucigrama Capítulo 1
Indicaciones para Llenar:
1. Fase final del modelo de cambio de Lewin. (11 letras, H)
2. Autor de otro modelo popular de gestión del cambio, que consta de 8 pasos.
(6 letras, V)
3. Proceso que implica hacer que las personas o sistemas pasen de un estado
actual a un estado futuro deseado. (6 letras, H)
4. Modelo de gestión del cambio que se centra en el cambio a nivel individual. (5
letras, V)
5. Rol vital en la promoción y gestión del cambio. (6 letras, H)
6. Una reacción común al cambio. (10 letras, V)
7. Modelo de gestión del cambio de tres etapas. (5 letras, V)
8. Acción que puede ser necesaria para los empleados durante un cambio
organizacional. (11 letras, V)
9. Actitud o cultura que facilita la adaptación al cambio. (11 letras, H)
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
53
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
Capítulo II:
La Dirección
Estratégica
como Modelo
de Cambio
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
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Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
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Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
La Dirección Estratégica como Modelo de
Cambio
2.1. Objetivos
• Aplicar creativamente la dirección estratégica como modelo de cambio a
las empresas y organizaciones en su radio de acción.
• Promover notablemente su pensamiento estratégico aplicando a la
práctica cotidiana.
• Considerar a la dirección estratégica como ayuda a las organizaciones a
adaptarse a los cambios en su entorno, a superar la resistencia al cambio
y a lograr sus objetivos a largo plazo.
• Elaborar un ejercicio en su radio de acción empresaria para conocer el
proceso de dirección estratégica.
• Utilizar las herramientas/instrumentos para el análisis interno y externo.
2.2. Introducción
En el capítulo anterior se revisó la dirección como un componente fundamental
en cualquier organización, proporcionando un mapa a seguir para alcanzar
metas y objetivos específicos. En el contexto empresarial, la planificación se
realiza en varios niveles, la estratégica, táctica y operativa. A pesar de la
importancia de la dirección estratégica, el cambio es una constante en el entorno
empresarial, y la gestión efectiva del cambio se ha convertido en un elemento
esencial en la planificación empresarial.
La Gestión del Cambio (GC) se refiere al proceso de ayudar a los individuos y
las organizaciones a transitar de un estado actual a un estado futuro deseado.
Es un aspecto crucial de la planificación empresarial porque, sin un manejo
adecuado del cambio, las organizaciones pueden enfrentarse a resistencia,
interrupciones y fracaso en la implementación de nuevas estrategias o
iniciativas.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
56
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
La interrelación entre la gestión del cambio y el componente humano es
particularmente crítica. Los seres humanos son a menudo el núcleo de cualquier
cambio en una organización, ya sea que se trate de cambiar roles, tareas,
procesos o tecnología. Sin embargo, las personas también pueden ser la mayor
fuente de resistencia al cambio debido a factores como el miedo a lo
desconocido, la comodidad con las formas existentes de hacer las cosas, la
percepción de pérdida de control, y las preocupaciones sobre la capacidad para
adaptarse a nuevas formas de trabajar.
Por lo tanto, un enfoque efectivo para la Gestión del Cambio debe comenzar con
una comprensión de las necesidades, expectativas y preocupaciones del
componente humano. Este enfoque humano céntrico puede implicar una
variedad de estrategias y tácticas, incluyendo la comunicación abierta y
transparente, la participación y participación de los empleados en el proceso de
cambio, el apoyo y la formación para ayudar a los empleados a adaptarse a los
cambios, y la atención a la cultura organizacional y a los factores motivacionales.
Ahora con la Dirección Estratégica (DE) es un enfoque fundamental para
gestionar el cambio en las organizaciones modernas. Este modelo de cambio
está arraigado en la creación, implementación y evaluación de decisiones
estratégicas que permiten a una organización alcanzar sus objetivos a largo
plazo.
La DE como modelo de cambio se centra en la adaptabilidad y la proactividad
frente a las fluctuaciones del entorno empresarial. En lugar de reaccionar a los
cambios después de que ocurren, este enfoque implica anticipar los cambios y
planificar en consecuencia, lo que puede llevar a una mayor eficiencia, eficacia
y competitividad (Hill et al., 2014).
Este modelo ve el cambio no como una amenaza, sino como una oportunidad
para mejorar y crecer. En lugar de resistirse al cambio, las organizaciones que
adoptan la DE se esfuerzan por entender el cambio, adaptarse a él y, cuando
sea posible, influir en él para su beneficio. Esto puede implicar la reevaluación y
ajuste de las estrategias existentes, la exploración de nuevas oportunidades de
mercado, o la reestructuración de la organización para mejorar su rendimiento.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
57
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
La DE se ha convertido en un modelo integral para la gestión del cambio en las
organizaciones contemporáneas. Este enfoque proactivo y anticipatorio busca
capitalizar las oportunidades y minimizar los riesgos asociados con el entorno
empresarial siempre cambiante (Hitt et al., 2021).
La Dirección Estratégica también se centra en alinear todos los aspectos de la
organización con su visión y estrategia. Esto puede implicar cambios en la
estructura organizativa, la cultura, los sistemas y procesos, y las competencias
y habilidades de los empleados. La gestión efectiva de estos cambios puede
facilitar la implementación de la estrategia y ayudar a la organización a alcanzar
sus objetivos.
Asimismo, como modelo de cambio implica planificar y ejecutar estrategias que
permiten a una organización evolucionar y adaptarse de manera efectiva. Este
proceso es fundamental para garantizar que las organizaciones no solo
sobrevivan, sino que prosperen en un entorno empresarial que es dinámico y, a
menudo, impredecible (Grant, 2016).
Este enfoque requiere un fuerte liderazgo y una visión clara para orientar la
dirección de la organización (Kaplan & Norton, 2008). Se trata de alinear todos
los componentes de la organización, incluyendo la estructura, la cultura, las
habilidades y capacidades, y los sistemas, con la estrategia y la visión de la
organización (Mintzberg et al., 2018).
El cambio es visto como una oportunidad para mejorar y crecer, en lugar de como
una amenaza. Para hacer esto, las organizaciones que adoptan la dirección
estratégica se enfocan en entender, adaptarse e influir en el cambio para su
beneficio (Kotter, 2012).
Puede ser una herramienta poderosa para las organizaciones que buscan
navegar en un entorno empresarial cada vez más dinámico y competitivo. Al
adoptar este enfoque, las organizaciones pueden convertir el cambio de una
amenaza en una oportunidad, y asegurarse de que están bien posicionadas para
tener éxito en el futuro.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
58
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
2.3. Importancia del Pensamiento Estratégico y la Dirección
Estratégica
Son fundamentales para el éxito de cualquier organización en el entorno
empresarial moderno. Juntos, proporcionan un marco para la toma de decisiones
que puede ayudar a las organizaciones a navegar por la incertidumbre y a
capitalizar las oportunidades.
El pensamiento estratégico se refiere a la capacidad de analizar y comprender
el entorno empresarial, identificar oportunidades y amenazas, y desarrollar una
visión a largo plazo para la organización (Mintzberg et al., 2018)
También es la capacidad de ver el panorama completo, entender el contexto más
amplio y visualizar las posibles consecuencias de las acciones (Bonn, 2005). En
la opinión de Schoemaker et al. (2018), que es una habilidad crucial que permite
a los líderes anticipar, desafiar, interpretar, decidir, aprender y adaptarse. El
pensamiento estratégico implica evaluar el entorno competitivo, identificar las
fortalezas y debilidades de la organización, y diseñar planes que maximicen las
oportunidades y minimicen los riesgos.
Por otro lado, la Dirección Estratégica es el proceso de definir la visión, misión y
objetivos estratégicos de la organización, y luego desarrollar planes y acciones
para alcanzar estos objetivos (Hitt et al., 2021). Es un proceso continuo que
requiere adaptación y ajuste a medida que cambian las circunstancias. Es un
enfoque de gestión empresarial que se centra en la formulación y ejecución de
estrategias para lograr los objetivos a largo plazo de una organización.
Lynch (2012) menciona que la DE es el proceso de definir y aplicar una estrategia
en una organización. Este proceso incluye la determinación de la dirección de la
empresa, la toma de decisiones estratégicas, la gestión del cambio y la garantía
de que la empresa está en camino de lograr sus objetivos.
La importancia de estos conceptos radica en su capacidad para guiar la toma de
decisiones y la acción. Juntos, el pensamiento y la DE pueden ayudar a las
organizaciones a mantenerse enfocadas, a adaptarse a las cambiantes
condiciones del mercado y a mantener una ventaja competitiva sostenible
(Grant, 2016).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
59
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
Recordemos que el pensamiento estratégico implica la planificación y toma de
decisiones para alcanzar los objetivos organizacionales a largo plazo, mientras
que la generación de conocimiento se enfoca en la creación y aplicación de
información valiosa para la organización. Ambos conceptos son esenciales para
el éxito y la adaptabilidad de una organización en entornos cambiantes y
competitivos.
2.4. Consideraciones acerca de la Dirección Estratégica y la
Estrategia
Mino Menguzzatto y Renato Decherchi definen la Dirección Estratégica (DE)
como un enfoque de gestión que busca coordinar los recursos y competencias
de una empresa para crear y mantener una ventaja competitiva sostenible en el
mercado. Según estos autores, la dirección estratégica se centra en la toma de
decisiones a largo plazo, el análisis del entorno competitivo y el desarrollo e
implementación de estrategias adecuadas
También sostienen que la DE debe ser un proceso participativo e integrador, en
el cual todos los niveles de la organización participan en el análisis, formulación
e implementación de la estrategia. Esto permite a la empresa adaptarse
rápidamente a los cambios en el entorno empresarial y responder de manera
efectiva a las oportunidades y desafíos que surjan.
Ahora revisaremos lo que es el origen y algunos conceptos de estrategia, el
origen de la palabra "estrategia" se remonta a la antigua Grecia. Deriva del
término griego "strategos", que significa "general" o "comandante". La estrategia
originalmente se refería al arte de planificar y dirigir movimientos militares y
operaciones de combate (Liddell & Scott, 1940).
Uno de los primeros tratados conocidos sobre estrategia es "El arte de la guerra"
de Sun Tzu, un antiguo texto militar chino que data aproximadamente del siglo V
a.C.; destacó la importancia de la planificación, la adaptabilidad y el conocimiento
del enemigo en la guerra (Sun Tzu, 2002).
Sin embargo, fue durante el siglo XIX y principios del siglo XX cuando el término
estrategia comenzó a ser utilizado en un contexto más amplio y no solo en el
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
60
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
ámbito militar. Con el tiempo, el concepto de estrategia fue adoptado en el campo
de la gestión empresarial, donde se refiere al proceso de planificar, organizar y
asignar recursos con el fin de lograr objetivos a largo plazo y mantener una
ventaja competitiva en el mercado.
• Concepto Militar (circa 500 A.C.): Se conceptualizó la estrategia como la
planificación y dirección de operaciones militares. "La guerra es un asunto
de vital importancia para el Estado" (Sun Tzu, 2002).
• Planificación Empresarial: Como la determinación de los objetivos y metas
básicos a largo plazo de una empresa. "La estrategia es la determinación
de los objetivos y metas básicas a largo plazo de una empresa" (Chandler,
1962).
• Posicionamiento Competitivo: La búsqueda de una posición competitiva
favorable en la industria. La estrategia competitiva es una combinación de
los fines (objetivos) para los que la empresa está luchando y los medios
(políticas) con los que está buscando llegar allí (Porter, 2008).
• Estrategia como Patrón: La estrategia es un "patrón" que integra las
metas, políticas y secuencias de acción de una organización. "La
estrategia es un patrón en un flujo de decisiones" (Mintzberg, 1994).
• Estrategia como aprendizaje: Es un proceso en constante evolución que
se desarrolla a medida que una organización aprende de su entorno y de
su propia experiencia. La estrategia es un patrón en un flujo de decisiones
y acciones. Es una dirección en un campo de acción. Se desarrolla a
medida que los compromisos y acciones de la empresa se ajustan y se
adaptan a los acontecimientos del día a día (Quinn, 1996)
• Estrategia como innovación: Se argumenta que la verdadera estrategia es
acerca de la innovación y la creación de nuevas oportunidades de negocio
que desafían el statu quo. La estrategia es la creación de una posición
única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades (Hamel,
2003).
• Estrategia como práctica social: La estrategia no solo se trata de la
posición de una organización en el mercado o de sus planes a largo plazo,
sino también de las prácticas cotidianas mediante las cuales esa
estrategia se lleva a cabo. La estrategia, como las demás prácticas
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
61
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
institucionalizadas, implica diferentes niveles de actividad: la estrategia
como práctica, la estrategia en práctica y los profesionales de la estrategia
(Whittington, 2007).
• Estrategia como recursividad: Es un proceso recursivo, en el cual la
formulación y la implementación de la estrategia están interrelacionadas
y se influyen mutuamente. La estrategia es un proceso recursivo en el que
los actores de la organización influyen en el entorno, y a su vez, el entorno
influye en las acciones y decisiones de los actores de la organización
(Jarzabkowski & Lê, 2010).
• Estrategia como coherencia: Sostiene que la estrategia se trata de
coordinar las acciones y recursos de una organización para lograr sus
objetivos. "La estrategia es la unificación de las políticas y acciones
operativas en un solo hilo coherente" (Rumelt, 2011).
• Estrategia para la ecología: La estrategia puede ser vista como una forma
de ecología, en la que las empresas son como especies que se adaptan
y evolucionan en respuesta a los cambios en su entorno. Las empresas,
como las especies biológicas, están sujetas a fuerzas evolutivas. Pueden
cambiar y adaptarse con el tiempo en respuesta a su entorno (Puranam
& Singh, 2012).
• Estrategia como proceso adaptativo: La estrategia es un proceso
adaptativo y complejo que se desarrolla en entornos dinámicos y
cambiantes. Es un proceso adaptativo, no lineal y complejo, que emerge
de la interacción de los actores de la organización y su entorno
(Eisenhardt & Bingham, 2014).
• Estrategia como ventaja competitiva: La estrategia debe centrarse en la
creación de un nuevo espacio de mercado, lo que ellos llaman un "océano
azul", en lugar de competir en el espacio de mercado existente o "océano
rojo". La estrategia consiste en crear un nuevo espacio de mercado o
'océano azul', haciendo que la competencia sea irrelevante (Kim &
Mauborgne, 2015).
• Dirección Estratégica: La estrategia como un proceso integrado que
incluye la formulación e implementación de la estrategia. La dirección
estratégica es el proceso de desarrollo de una visión y misión,
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
62
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
identificando oportunidades y amenazas externas, determinando
fortalezas y debilidades internas, estableciendo objetivos a largo plazo,
generando estrategias alternativas y tomando decisiones estratégicas
(David, Forest, & David, Fred, 2017).
La estrategia guiará el comportamiento y la actividad de la organización en el
futuro siendo el resultado de la conjugación de tres elementos:
• Objetivos: Estos son los resultados finales deseados. Deben ser claros,
medibles, y alcanzables, y deben alinearse con la visión y misión de la
organización. Los objetivos estratégicos pueden ser a largo plazo y se
desglosan en objetivos más pequeños y manejables.
• Acciones: Estas son las tácticas o pasos específicos que se tomarán para
alcanzar los objetivos. Deben ser acciones bien pensadas que se alineen
con los recursos disponibles y las capacidades de la organización.
Incluyen planes de quién hace qué, cuándo y cómo.
• Seguimiento: Este es el proceso de monitoreo del progreso hacia los
objetivos. Incluye la recolección y análisis de datos para evaluar el
desempeño y hacer ajustes según sea necesario. Es esencial para
asegurar que la estrategia esté funcionando y para realizar cambios si no
lo está.
Estos tres elementos deben funcionar en conjunto para formar una estrategia
efectiva. Es importante recordar que la estrategia no es estática y puede
necesitar ser ajustada con el tiempo a medida que cambian las circunstancias.
Como expresa Bologna & Menguzzato en su obra "La Dirección Estratégica de
la Empresa" (1992), esta es entendida como un proceso que se configura en tres
niveles de decisión claramente diferenciados.
La estrategia corporativa, la estrategia de negocio y las estrategias funcionales
representan tres niveles de decisión en la jerarquía organizativa (Cuervo García,
1995). A continuación, se muestra una visión general de cómo se suelen asociar
estos niveles de estrategia (ver Figura 10) con la estructura organizativa:
• Estrategia corporativa: Este es el nivel más alto en la dirección estratégica
y se lleva a cabo generalmente por los altos ejecutivos o la junta directiva
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
63
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
de una organización. La estrategia corporativa define la visión general y
la dirección de toda la organización. Establece los objetivos y planes para
cómo la organización se posicionará en su entorno competitivo, qué
mercados entrará o saldrá, cómo asignará recursos entre diferentes áreas
de negocio, y cómo manejará su cartera de negocios.
• Estrategia de negocio: Este nivel de estrategia se centra en cómo una
organización competirá en cada uno de sus mercados. Es desarrollada
generalmente por los directores de unidades de negocio o divisiones. La
estrategia de negocio establece cómo la unidad de negocio buscará lograr
una ventaja competitiva en su mercado, identificando y explotando
fortalezas y oportunidades, y gestionando debilidades y amenazas.
• Estrategias funcionales: Este es el nivel más bajo de estrategia, y
corresponde a los diferentes departamentos o funciones dentro de una
unidad de negocio, como marketing, finanzas, operaciones, recursos
humanos, etc. Las estrategias funcionales detallan cómo cada
departamento o función contribuirá a los objetivos de la estrategia de
negocio. Estas son desarrolladas y ejecutadas por los gerentes de nivel
medio y supervisores.
Figura 10
Niveles de la estrategia y su participación jerárquica
Nota: La figura muestra la relación entre los niveles de estrategia y su jerarquía. Fuente: Autores,
2023.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
64
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
2.4.1. Tipos de Estrategias Empresariales
En este momento revisaremos varias de las estrategias antes mencionadas por
varios autores:
1. Estrategia corporativa o de empresa: Llamada también estrategia maestra
o global, en este nivel se definen los fines y se identifica el negocio en el
que la empresa quiere estar presente, es decir, los sectores en los que se
desea competir.
La estrategia corporativa o de empresa juega un papel crucial en la
determinación del éxito a largo plazo de una organización. Aquí están algunas
razones por las que es importante (ver Tabla 12):
• Dirección y guía: La estrategia corporativa establece la dirección general
de la organización. Proporciona una hoja de ruta para el crecimiento y
desarrollo de la empresa, y establece metas y objetivos de alto nivel. Esto
proporciona un sentido de dirección para toda la organización.
• Asignación de recursos: La estrategia corporativa también guía la
asignación de recursos dentro de la organización. Esto incluye decisiones
sobre dónde invertir, qué proyectos financiar, cómo estructurar la
organización, y cómo balancear los recursos entre diferentes unidades de
negocio o áreas geográficas.
• Posicionamiento competitivo: La estrategia corporativa también define
cómo la organización se posicionará en relación con sus competidores.
Esto puede incluir decisiones sobre en qué mercados competir, cómo
diferenciarse de los competidores, y cómo adaptarse a los cambios en el
entorno competitivo.
• Gestión de riesgos: Una estrategia corporativa bien definida también
puede ayudar a gestionar los riesgos. Al considerar múltiples escenarios
y establecer planes para diferentes eventualidades, la organización puede
estar mejor preparada para enfrentar incertidumbres y desafíos.
• Creación de valor: Finalmente, la estrategia corporativa tiene como
objetivo crear valor para los stakeholders de la empresa. Esto puede
lograrse a través de una combinación de crecimiento de los ingresos,
mejora de la eficiencia, innovación, y otras iniciativas estratégicas.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
65
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
Tabla 12
Tipos de Estrategia Corporativa
Tipo de Estrategia
Características
Estrategia de crecimiento
Refiere a la expansión de la empresa en términos de
capacidad de producción, ingresos, número de
empleados, etc. Esto puede lograrse a través de
diferentes métodos, como la adquisición de otras
empresas, el lanzamiento de nuevos productos o la
expansión a nuevos mercados (Hitt et al., 2021).
Estrategia de estabilidad
Implica mantener el estado actual de la empresa sin
hacer cambios significativos. Las empresas pueden
optar por esta estrategia cuando están satisfechas con
su rendimiento actual o cuando las condiciones del
mercado son inciertas (Thompson et al., 2020).
Estrategia de renovación
Se adopta cuando la empresa se enfrenta a dificultades
y necesita hacer cambios significativos para mejorar su
rendimiento. Puede incluir medidas como la
reestructuración de la organización, el recorte de costos
o la venta de activos (Hitt et al., 2021).
Estrategia de globalización
Implica la expansión de las operaciones de la empresa
a nivel mundial. Las empresas pueden buscar
mercados internacionales para aumentar sus ventas,
diversificar sus operaciones o aprovechar las ventajas
de costos (Peng, 2020).
Estrategia de
diversificación
Consiste en la entrada de la empresa en nuevos
mercados o industrias que no están directamente
relacionadas con sus operaciones actuales. El objetivo
puede ser reducir el riesgo o aprovechar las
oportunidades de crecimiento (Thompson et al., 2020).
Estrategia de integración
vertical
Esta estrategia implica que la empresa expanda sus
operaciones hacia atrás (hacia los proveedores) o hacia
adelante (hacia los clientes). El objetivo puede ser
controlar más de la cadena de suministro, reducir los
costos o mejorar el acceso a los clientes (Porter, 1985).
Estrategia de integración
horizontal
Se refiere a la expansión de la empresa dentro de su
industria actual, a menudo a través de la adquisición de
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
66
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
Tipo de Estrategia
Características
competidores. Esto puede permitir a la empresa
aumentar su cuota de mercado, reducir la competencia
o aprovechar las economías de escala (Porter, 1985).
Estrategia de costos bajos
Esta estrategia implica que la empresa se esfuerza por
ser el productor de menor costo en su industria. Esto
puede lograrse a través de la eficiencia operativa, la
economía de escala y otras tácticas para reducir costos
(Porter, 1985).
Estrategia de
diferenciación
La empresa busca distinguirse de sus competidores a
través de la calidad de sus productos, su servicio al
cliente, su marca y otras características únicas. El
objetivo es atraer a los clientes que están dispuestos a
pagar un precio premium por estas características
distintivas (Porter, 1985).
Estrategia de enfoque o
nicho
En lugar de apuntar al mercado en general, la empresa
se centra en un segmento de mercado específico.
Puede buscar servir a este segmento mejor que sus
competidores a través de la personalización de
productos o servicios, o puede buscar ser el productor
de menor costo en este segmento (Porter, 1985).
Estrategia de retrenchment
En esta estrategia, la organización reduce su tamaño
en términos de número de empleados, nivel de
operaciones o cantidad de productos ofrecidos. Esta
estrategia se utiliza cuando la empresa enfrenta
dificultades y necesita reducir costos y mejorar su
eficiencia (Thompson, 2020).
Estrategia de cooperación
También conocida como estrategia de alianza, implica
la colaboración con otras empresas para lograr
objetivos comunes. Las alianzas pueden tomar diversas
formas, como empresas conjuntas, acuerdos de
licencia y acuerdos de investigación y desarrollo
(Thompson, 2020).
Estrategia de liquidación
Aquí, la empresa decide cerrar y vender sus activos.
Esta estrategia se utiliza cuando la empresa no puede
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
67
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
Tipo de Estrategia
Características
generar beneficios y no hay esperanza de recuperación
(Hitt et al., 2021).
Estrategia de
diversificación relacionada
En esta estrategia, la empresa entra en una nueva
industria que tiene alguna relación con su industria
actual. El objetivo puede ser aprovechar sus
competencias centrales o compartir recursos entre las
diferentes unidades de negocio (Hitt et al., 2021).
Estrategia de
diversificación no
relacionada
En esta estrategia, la empresa entra en una nueva
industria que no tiene ninguna relación con su industria
actual. El objetivo puede ser reducir el riesgo a través
de la diversificación o aprovechar las oportunidades de
crecimiento (Hitt et al., 2021).
Nota: La tabla muestra los tipos de estrategias corporativas. Fuente: Autores, 2023.
2. Estrategia competitiva o de negocio: este nivel consiste en determinar cómo
competir en los diferentes sectores seleccionados, es decir, cómo obtener una
ventaja competitiva. Se Recuerda que las estrategias a nivel de unidad de
negocio se centran en cómo una unidad de negocio puede competir de manera
efectiva en su mercado específico.
A continuación, algunas razones (ver Tabla 13) por las que es importante:
• Ventaja competitiva: Una estrategia de negocio bien elaborada puede
ayudar a una empresa a obtener y mantener una ventaja competitiva. Esta
puede ser a través de la diferenciación del producto, liderazgo en costos,
enfoque en un segmento de mercado particular, entre otros.
• Entender a los competidores: La estrategia competitiva implica entender
a los competidores y cómo operan. Al hacerlo, una empresa puede
anticipar las acciones de sus competidores y responder adecuadamente.
• Respuesta a cambios del mercado: El mercado es dinámico y cambia
constantemente. Una buena estrategia de negocio permite a una empresa
ser flexible y adaptarse rápidamente a estos cambios.
• Alineación organizativa: A nivel de negocio, la estrategia ayuda a alinear
todas las funciones y actividades de la empresa hacia el mismo objetivo.
Esto significa que todas las partes de la empresa están trabajando juntas
para lograr la visión y los objetivos de la empresa.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
68
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
• Rentabilidad y crecimiento: Finalmente, la estrategia de negocio está
diseñada para maximizar la rentabilidad y promover el crecimiento. Al
entender a los competidores, a los clientes y al mercado, y al alinear todas
las funciones de la empresa, la estrategia de negocio puede ayudar a una
empresa a prosperar y crecer.
Tabla 13
Tipos de Estrategia de Negocio
Tipos de Estrategias
Descripción
Diferenciación, Liderazgo en
costos, Enfoque o nicho
Se argumenta que una unidad de negocio puede obtener
una ventaja competitiva mediante la diferenciación de sus
productos o servicios, el liderazgo en costos o el enfoque
en un nicho de mercado específico (Porter, 2008)
Penetración de mercado,
Desarrollo de mercado,
Desarrollo de producto,
Diversificación
Se sugiere que las unidades de negocio pueden crecer a
través de la penetración de mercado (aumentando las
ventas de productos existentes en mercados existentes), el
desarrollo de mercado (vendiendo productos existentes en
nuevos mercados), el desarrollo de productos (vendiendo
nuevos productos en mercados existentes), o la
diversificación (vendiendo nuevos productos en nuevos
mercados) (Ansoff, 1987).
Liderazgo en producto,
Intimidad con el cliente,
Excelencia operativa
Se refiere a que las unidades de negocio pueden
diferenciarse a través del liderazgo en producto (ofreciendo
productos innovadores), la intimidad con el cliente
(adaptando productos y servicios para satisfacer las
necesidades específicas de los clientes), o la excelencia
operativa (proporcionando un servicio confiable a un precio
competitivo) (Treacy & Wiersema, 1993).
Estrategia del océano azul
Existe la propuesta que las unidades de negocio deben
buscar crear nuevos espacios de mercado (océanos azules)
en lugar de competir en espacios de mercado existentes
(océanos rojos) (Kim & Mauborgne, 2015).
Modelo de negocio Canvas
Las unidades de negocio pueden innovar mediante la
reconfiguración de su modelo de negocio utilizando el lienzo
del modelo de negocio (Osterwalder & Pigneur, 2010).
Competencia por el futuro
Argumentan que las unidades de negocio deben centrarse
en identificar y desarrollar competencias esenciales para
competir eficazmente en el futuro (Hamel & Prahalad,
1994).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
69
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
Tipos de Estrategias
Descripción
Innovación disruptiva
Las unidades de negocio pueden alterar las dinámicas del
mercado a través de la innovación disruptiva, que introduce
productos o servicios más simples, convenientes o
asequibles que desplazan a los existentes (Christensen,
1997).
Nota: La tabla muestra los tipos de estrategias de negocio. Fuente: Autores, 2023.
3. Estrategias funcionales: este último nivel se refiere a la forma en que cada una
de las áreas funcionales de la empresa contribuirá al logro de la estrategia de
negocio. A continuación, te presento la Tabla 14 con diferentes tipos de
estrategias funcionales
Estas son algunas de las razones por las que son importantes:
• Ejecución de la estrategia: Las estrategias funcionales son la forma en
que las estrategias de negocio y corporativas se llevan a la práctica.
Proporcionan un plan de acción detallado para cada departamento o
función de la organización, asegurando que todos los niveles de la
organización contribuyan a la realización de los objetivos estratégicos.
• Optimización de operaciones: Las estrategias funcionales permiten a
cada departamento optimizar sus operaciones y mejorar su eficiencia y
eficacia. Por ejemplo, una estrategia funcional de recursos humanos
podría centrarse en mejorar la retención y el desarrollo de los empleados,
mientras que una estrategia funcional de producción podría buscar
mejorar la eficiencia y reducir los costos.
• Coordinación interdepartamental: Las estrategias funcionales también
ayudan a coordinar las actividades entre diferentes departamentos. Esto
asegura que todos los departamentos trabajen juntos de manera efectiva
para alcanzar los objetivos de la organización.
• Alineación con la estrategia de negocio: Las estrategias funcionales
garantizan que cada departamento esté alineado con la estrategia de
negocio de la organización. Esto significa que todas las actividades de la
organización contribuyen a la realización de los objetivos estratégicos de
la empresa.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
70
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
• Adaptabilidad al cambio: Al tener estrategias bien definidas a nivel
funcional, las organizaciones pueden adaptarse mejor a los cambios en el
entorno empresarial, ya que cada función tiene un marco para ajustar sus
actividades en respuesta a estos cambios.
Tabla 14
Tipos de estrategia para el área funcional
Tipo de Estrategia
Definición
Estrategia de Marketing
Se enfoca en identificar y satisfacer las
necesidades y deseos de los clientes a través
de la oferta de productos o servicios (Pretell
Vidal, 2023).
Estrategia de Recursos Humanos
Se centra en la adquisición, desarrollo y
retención del talento dentro de una organización
para lograr sus objetivos y mejorar su
desempeño (González, 2008).
Estrategia de Operaciones
Busca optimizar los procesos productivos y la
cadena de suministro para garantizar la
eficiencia, calidad y entrega puntual de los
productos o servicios (Flamarique, 2019).
Estrategia de Investigación y
Desarrollo
Se enfoca en la generación de conocimiento, la
innovación y la creación de nuevos productos,
procesos o tecnologías dentro de una
organización (Fragozo, 2017).
Estrategia Financiera
Tiene como objetivo administrar eficientemente
los recursos financieros de una organización,
incluyendo la obtención de capital, la gestión de
inversiones y el control de los flujos de efectivo”
(Nava et al., 2014). Asimismo, Tomar
decisiones operativas, financiamiento e
inversiones.
Estrategias Sistemas de
Información
Argumentan que la información es un recurso
estratégico valioso que puede ser utilizado para
crear ventajas competitivas (Ward & Peppard,
2002).
Estrategias Tecnologías de
Información
Sostiene que la TI se ha convertido en una
mercancía y que las empresas ya no pueden
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
71
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
Tipo de Estrategia
Definición
obtener una ventaja competitiva significativa a
través de su uso (Carr, 2003).
Estrategias Contables
Plantea la idea de "palancas de control", que
son formas en que los contables pueden influir
en la estrategia de una organización (Simons,
1995)
Estrategias Administrativas
Sugiere que la estructura sigue a la estrategia,
argumentando que la estrategia de una
organización determinará su estructura
organizativa (Chandler, 1962)
Nota: La tabla muestra los tipos de estrategias funcionales. Fuente: Autores, 2023.
2.5. Proceso de la Dirección Estratégica
La Dirección Estratégica (DE) abarca varios conceptos clave o básicos, que
incluyen la misión y visión de la organización, el análisis del entorno, la
formulación y la implementación de la estrategia, y la evaluación y control
estratégico. Aquí se presenta algunos conceptos claves (ver Figura 11):
Figura 11
Matriz FODA o SWOT
Nota: La figura muestra la matriz FODA. Fuente: Autores, 2023.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
72
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
1. Visión y Misión: Es lo que la organización aspira a convertirse en el futuro
y la misión es el propósito o razón de ser de una organización (David,
Forest, & David, Fred, 2017).
2. Análisis FODA: Es identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas para proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.
3. Estrategia competitiva: Es una combinación de los fines (objetivos) para
los que la empresa está luchando y los medios (políticas) con los que está
buscando llegar allí Porter, 2008).
4. Gestión del cambio: Como el conjunto de habilidades básicas y
conocimientos necesarios para manejar el cambio y aprovechar las
oportunidades que presenta (Kotter, 2012)
5. Ejecución de la estrategia: Es el proceso mediante el cual se llevan a cabo
las estrategias y se logran los resultados deseados (Hrebiniak, 2013).
La dirección estratégica de una empresa suele seguir ese proceso general que
mencionaste, que se divide en tres partes fundamentales (ver figura 12):
Figura 12
Proceso de la Dirección Estratégica en las Organizaciones
Nota: La figura enfatiza los pasos para realizar la dirección estratégica. Fuente: Autores, 2023.
Cada una de estas etapas es crítica y se necesita una consideración cuidadosa
para desarrollar e implementar una estrategia efectiva. Cada etapa se
retroalimenta en un ciclo continuo de análisis, formulación e implementación a
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
73
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
medida que la empresa se adapta a las condiciones cambiantes y persigue sus
objetivos estratégicos.
1. Análisis Estratégico: Esta es la etapa inicial del proceso de dirección
estratégica. Implica la recopilación y análisis de información sobre el
entorno competitivo, la situación interna de la empresa y las expectativas
y deseos de los stakeholders. Incluye el análisis del entorno externo
(como el análisis PESTEL - Político, Económico, Social, Tecnológico,
Ambiental, Legal) y el entorno interno de la empresa (como el análisis de
los recursos y capacidades de la empresa, a menudo utilizando
herramientas como el análisis FODA - Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas).
También podría incluir un análisis de la industria, como el modelo de las
cinco fuerzas de Porter, para entender las condiciones competitivas y los
factores clave de éxito en la industria (ver Figura 13).
Figura 13
Cinco Fuerzas de Porter para el microambiente organizacional
Nota: La figura muestra las fuerzas competitivas. Fuente: Autores, 2023.
a) Definición de la misión y objetivos de la empresa: La misión de una
empresa es una declaración de su propósito o razón de ser. Describe lo
que hace la empresa, a quién sirve y cómo se diferencia de sus
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
74
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
competidores. Una declaración de misión efectiva guía las acciones de la
organización, proporciona una dirección estratégica y ayuda a tomar
decisiones empresariales.
La visión de una empresa es una descripción aspiracional de lo que la
organización espera lograr a largo plazo. Se trata de un objetivo futuro idealizado
que guía las decisiones y actividades de la empresa. La visión puede inspirar a
los miembros de la organización y puede ser un factor de motivación para
alcanzar sus metas (ver Figura 14).
Los valores compartidos de una empresa son las creencias y principios
fundamentales que guían el comportamiento en la organización. Reflejan lo que
la empresa considera importante y cómo espera que sus empleados actúen. Los
valores compartidos crean una cultura corporativa y proporcionan un marco para
las decisiones éticas.
Los objetivos de la empresa son metas específicas y mensurables que la
organización espera lograr en un período de tiempo determinado. Estos objetivos
deben ser realistas, alcanzables y alineados con la misión y visión de la empresa.
Estos pueden pueden abarcar una variedad de áreas, incluyendo ventas,
crecimiento, satisfacción del cliente, y más.
Figura 14
Alineación empresarial
Nota: La figura muestra la alineación empresarial. Fuente: Autores, 2023.
b) Entender el entorno de la empresa: El análisis estratégico proporciona
una comprensión detallada del entorno interno y externo de la empresa.
Esto permite a los líderes empresariales tomar decisiones más
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
75
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
informadas y desarrollar estrategias que se adapten a las condiciones del
mercado.
c) Análisis Interno: Implica la evaluación de los recursos y capacidades de
la empresa, como sus habilidades, competencias, capacidad financiera,
tecnología, capital humano, y estructura organizativa. Esto puede ayudar
a la empresa a identificar sus fortalezas y debilidades. Un análisis interno
efectivo puede permitir a la empresa maximizar el uso de sus fortalezas,
mejorar sus debilidades, y ser más eficiente y efectiva en su operación.
d) Análisis Externo: Involucra la evaluación de factores externos que pueden
afectar el rendimiento de la empresa, que se divide en macroambiente y
microambiente (ver Figura 15). El macroambiente incluye factores
económicos, políticos, sociales, tecnológicos, legales y ambientales
(conocidos colectivamente como análisis PESTEL). Además, el
microambiente con el análisis de la industria, como el modelo de las cinco
fuerzas de Porter, puede ayudar a la empresa a entender la dinámica
competitiva de la industria. Permite a la empresa identificar oportunidades
y amenazas en el entorno de mercado y diseñar estrategias para
aprovechar esas oportunidades y mitigar esas amenazas.
Figura 15
Macroambiente y Microambiente Organizacional
Nota: La figura muestra el entorno externo de la empresa. Fuente: Autores, 2023.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
76
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
e) Evaluar las fortalezas y debilidades internas: El análisis estratégico también
incluye un examen de los recursos y capacidades internas de la empresa, lo que
permite identificar áreas de fortaleza que pueden ser aprovechadas y debilidades
que deben ser abordadas (ver Figura 16).
Figura 16
Matrices de Impacto Cruzado de la organización
Nota: La figura muestra el impacto en cruce de los factores internos y externos. Fuente: Autores,
2023.
La matriz de impacto de cruce de estrategias, también conocida como matriz de
impacto cruzado, es una herramienta de análisis que se utiliza para entender
cómo diferentes factores internos y externos pueden interactuar entre sí y afectar
a la empresa. Esto puede ser especialmente útil para evaluar las fortalezas y
debilidades internas de la organización en el contexto de su entorno externo.
Aquí está cómo se puede aplicar en el contexto de la evaluación de las fortalezas
y debilidades internas:
- Identificar factores: Primero, se deben identificar los factores internos clave que
pueden afectar a la empresa. Esto podría incluir las fortalezas y debilidades que
has identificado a través de tu análisis FODA.
- Analizar interacciones: A continuación, se deben analizar las posibles
interacciones entre estos factores internos. Esto podría implicar considerar cómo
una fortaleza en un área (como la tecnología) podría interactuar con una
debilidad en otra área (como la gestión del cambio).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
77
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
- Evaluar el impacto: Luego, se debe evaluar el impacto potencial de estas
interacciones en la empresa. ¿Podría una fortaleza ayudar a mitigar una
debilidad? ¿O una fortaleza en un área podría verse disminuida por una debilidad
en otra?
- Desarrollar estrategias: Basándose en este análisis, se pueden desarrollar
estrategias que maximicen las fortalezas de la empresa, minimicen sus
debilidades, y tengan en cuenta las complejas interacciones entre diferentes
factores internos.
f) Identificar oportunidades y amenazas: Al examinar el entorno externo, el
análisis estratégico ayuda a identificar oportunidades que la empresa puede
aprovechar y amenazas que necesita gestionar o mitigar.
La matriz de impacto de cruce de estrategias se puede utilizar también para
identificar y evaluar oportunidades y amenazas. Este proceso implica analizar
cómo diferentes factores externos pueden interactuar entre sí y cómo pueden
impactar a la organización. A continuación, se detallan los pasos que se pueden
seguir:
-Identificar factores: Primero, identifica las oportunidades y amenazas externas
que podrían afectar a tu organización. Estos factores pueden incluir elementos
de tu análisis PESTEL o del modelo de las cinco fuerzas de Porter.
- Analizar interacciones: A continuación, analiza cómo estos factores externos
pueden interactuar entre sí. Por ejemplo, un cambio en la tecnología
(oportunidad) puede hacer más fácil la entrada de nuevos competidores en el
mercado (amenaza).
- Evaluar el impacto: Después de identificar las posibles interacciones, evalúa
cómo podrían impactar a tu organización. Por ejemplo, una oportunidad podría
ser más valiosa si se puede aprovechar para mitigar una amenaza.
- Desarrollar estrategias: Basándose en esta evaluación, desarrolla estrategias
que te permitan aprovechar al máximo las oportunidades y minimizar o evitar las
amenazas. Estas estrategias deberían tener en cuenta las interacciones entre
los diferentes factores externos y cómo estos podrían afectar a tu organización.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
78
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
- Informar la formulación de la estrategia: Los resultados del análisis estratégico
son esenciales para la formulación de la estrategia. Las decisiones estratégicas
deben basarse en un entendimiento sólido del entorno de la empresa, y el
análisis estratégico proporciona esa base.
2. Formulación de Estrategias: El segundo componente de la dirección
estratégica se refiere a la formulación de estrategias. El análisis estratégico
ayuda a la empresa a determinar las alternativas que tiene para alcanzar sus
objetivos y misión, tanto en el nivel corporativo como corporativo y funcional,
utilizando los contextos definidos por el análisis interno y externo.
Basado en el análisis estratégico, esta etapa implica decidir sobre las direcciones
estratégicas y los enfoques que la empresa seguirá para lograr sus objetivos.
Aquí es donde se desarrollan las estrategias corporativas, de negocio y
funcionales. La estrategia corporativa podría incluir decisiones sobre en qué
mercados entrar, la estrategia de negocio podría centrarse en cómo competir en
esos mercados, y las estrategias funcionales podrían detallar cómo los diferentes
departamentos o áreas de la empresa contribuirán a estas estrategias.
De esta manera, se seleccionarán las estrategias competitivas (como liderazgo
en costos, diferenciación, etc.) y se evaluará cómo se adaptan a diferentes
contextos competitivos, basándose en diferentes tipologías sectoriales. Las
estrategias corporativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro
de la empresa, como la especialización y la diversificación; las formas o métodos
de crecimiento, como el interno, el externo y la cooperación; y el grado y las vías
más adecuadas de internacionalización. Todo esto se enfoca en estrategias
prácticas que se pueden implementar de manera inmediata en las diversas
tareas de la empresa.
3. Implantación de Estrategias: Esta es la etapa en la que las estrategias se
ponen en práctica. Implica la movilización de recursos y la gestión del cambio
para lograr las estrategias definidas, y requiere la coordinación efectiva de
diferentes áreas y actividades de la empresa. También incluye la definición de
métricas para seguir el progreso y evaluar el desempeño, así como la realización
de ajustes a la estrategia según sea necesario.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
79
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
La implantación de estrategias es el proceso de ejecución y puesta en práctica
de las estrategias formuladas por la organización. Esta etapa es fundamental
para convertir las ideas y planes estratégicos en acciones tangibles y lograr los
objetivos establecidos. Aquí están los aspectos clave de la implantación de
estrategias:
- Asignación de recursos: Durante esta etapa, se asignan los recursos
necesarios para implementar la estrategia de manera efectiva. Esto incluye
asignar presupuestos, personal, tecnología y otros recursos necesarios para
ejecutar las acciones estratégicas.
- Comunicación y alineación: Es esencial comunicar claramente la estrategia a
todos los miembros de la organización para garantizar una comprensión común
y un enfoque compartido. La alineación de todos los niveles y funciones de la
organización con los objetivos y las acciones estratégicas es crucial para el éxito
de la implantación.
- Desarrollo de planes de acción: Se deben establecer planes de acción
detallados que describan cómo se llevarán a cabo las acciones estratégicas.
Estos planes deben establecer responsabilidades, plazos y recursos necesarios
para cada etapa de la implantación.
- Implementación de cambios organizativos: En algunos casos, la estrategia
puede requerir cambios en la estructura organizativa, los sistemas y los procesos
existentes. Es importante gestionar adecuadamente estos cambios para
asegurar una transición fluida y minimizar la resistencia al cambio.
- Seguimiento y control: Durante la implantación, es esencial monitorear y
evaluar continuamente el progreso y los resultados. Esto implica establecer
indicadores clave de rendimiento (KPI) y sistemas de seguimiento para
asegurarse de que se están logrando los resultados deseados y tomar medidas
correctivas si es necesario. Como herramienta práctica está el Cuadro de Mando
Integral (CMI) es una herramienta de gestión estratégica que permite el
seguimiento y control de la implementación de estrategias. Esta proporciona una
visión equilibrada de los aspectos financieros y no financieros del desempeño de
la organización, y ayuda a medir el progreso hacia los objetivos estratégicos.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
80
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
- Flexibilidad y adaptación: La implantación de estrategias puede requerir
adaptaciones a medida que se encuentran desafíos o se presentan nuevas
oportunidades. La capacidad de ser flexible y ajustar la estrategia según sea
necesario es esencial para mantener su relevancia y efectividad a lo largo del
tiempo.
La implantación de estrategias exitosa requiere un enfoque disciplinado y una
gestión efectiva de los recursos y las personas involucradas. Es un proceso
continuo que requiere un seguimiento constante y una capacidad de adaptación
a medida que la organización avanza hacia el logro de sus objetivos estratégicos.
2.5.1. Herramientas/Instrumentos para el Análisis Interno de la
Organización
A continuación, te presento la tabla 15 que resume las herramientas e
instrumentos más utilizadas para realizar el análisis interno de una organización.
Tabla 15
Instrumentos dentro del análisis interno de la organización
Instrumento
Descripción
Análisis FODA
El análisis FODA es una técnica utilizada
para evaluar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de una
organización (Smith, 2010).
Análisis de recursos y capacidades
El análisis de recursos y capacidades
permite identificar los recursos internos y
las capacidades distintivas de una
organización, que pueden ser fuentes de
ventaja competitiva (Johnson & Brown,
2012).
Cadena de valor
La cadena de valor desglosa las
actividades de una organización en
diferentes etapas, lo que facilita la
identificación de las actividades clave que
generan valor (Porter, 2008).
Matriz de evaluación de factores internos
(MEFI)
La MEFI es una herramienta de análisis
que permite evaluar los factores internos
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
81
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
Instrumento
Descripción
de una organización, como la estructura
organizativa, los recursos humanos y la
cultura corporativa (Hitt et al., 2021).
Matriz de Boston Consulting Group
(BCG)
La matriz BCG clasifica los productos de
una organización en función de su
participación en el mercado y tasa de
crecimiento, lo que ayuda a tomar
decisiones estratégicas (Kotler &
Armstrong, 2017).
Análisis VRIO
VRIO (Valor, Rareza, Imitabilidad y
Organización) es un modelo estratégico
que permite a las organizaciones
identificar sus recursos y capacidades
clave y entender cómo estas pueden dar
lugar a una ventaja competitiva (Peteraf &
Barney, 2003)
Análisis de costos y rentabilidad
El análisis de costos y rentabilidad
permite evaluar los costos de los
procesos y actividades de una
organización, así como la rentabilidad de
sus productos o servicios (Drury, 2018)
Análisis del ciclo de vida del producto
El análisis del ciclo de vida del producto
es una herramienta útil para comprender
la posición de los productos de la
empresa en su ciclo de vida, lo que puede
ayudar a tomar decisiones estratégicas
(Kotler et al., 2019).
Análisis de la cadena de suministro
inversa
El análisis de la cadena de suministro
inversa permite evaluar el flujo de
productos, información y dinero desde los
clientes finales hasta los proveedores,
para identificar oportunidades de mejora y
sostenibilidad (Rogers & Tibben-Lembke,
2015).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
82
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
Instrumento
Descripción
Análisis de la gestión del cambio:
El análisis de la gestión del cambio busca
comprender cómo la organización maneja
los procesos de cambio, incluyendo la
comunicación, la participación de los
empleados y la resistencia al cambio
(Cameron & Green, 2015).
Análisis del capital humano
El análisis del capital humano evalúa las
competencias, habilidades y
conocimientos del personal de la
organización, y cómo pueden contribuir al
éxito de la empresa (Becker et al., 2001).
Nota: La tabla muestra los instrumentos del análisis interno. Fuente: Autores, 2023.
2.5.2. Herramientas/Instrumentos para el Análisis Externo de la
Organización
A continuación, se presenta la Tabla 16 que resume algunas herramientas e
instrumentos utilizados para realizar el análisis externo de una organización:
Tabla 16
Instrumentos dentro del análisis externo de la organización
Instrumento
Descripción
Análisis PESTEL
El análisis PESTEL permite identificar los
factores políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ambientales y legales que
pueden afectar a una organización
(Johnson, 2017).
Análisis de las 5 Fuerzas de Porter
El análisis de las 5 Fuerzas de Porter es
una herramienta valiosa para evaluar la
competencia y las fuerzas que moldean la
industria en la que opera una
organización (Porter, 2008).
Análisis del entorno competitivo
El análisis del entorno competitivo se
centra en evaluar a los competidores
directos e indirectos de una organización
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
83
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
Instrumento
Descripción
y comprender sus estrategias, fortalezas
y debilidades (Kotler & Keller, 2016).
Análisis de tendencias y escenarios
El análisis de tendencias y escenarios
ayuda a identificar y comprender los
cambios futuros en el entorno,
permitiendo a la organización adaptarse y
tomar decisiones proactivas (Fahey &
Randall, 1998).
Análisis del perfil del consumidor
El análisis del perfil del consumidor busca
comprender las necesidades,
comportamientos y preferencias de los
consumidores objetivo de la organización
(Solomon et al., 2019).
Análisis de Benchmarking
Permite comparar el desempeño de la
organización con respecto a sus
competidores o empresas líderes en la
industria, identificando las mejores
prácticas y áreas de mejora (Camp,1995).
Análisis de Megatendencias:
Consiste en identificar y analizar las
tendencias de largo plazo que están
transformando la sociedad y la industria,
y cómo pueden impactar a la
organización (Rohrbeck & Hage, 2008).
Nota: La tabla muestra instrumentos para diagnosticar externamente a la empresa. Fuente:
Autores, 2023.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
84
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
Puntos que destacar
• La Dirección Estratégica (DE) como un modelo de cambio se basa en
el concepto de que el cambio puede ser dirigido y gestionado a través
de una planificación y ejecución cuidadosas de la estrategia.
• La DE comienza con la articulación de una misión para la organización.
Esta misión proporciona una dirección general para el cambio y ayuda
a alinear a las personas con la visión, los valores compartidos y los
objetivos estratégicos de la organización.
• En la DE, la planificación juega un papel crucial. Este proceso implica
la identificación de los objetivos clave de la organización, la evaluación
del entorno empresarial (por ejemplo, a través de un análisis SWOT o
PESTEL) y la definición de las acciones que se llevarán a cabo para
alcanzar los objetivos.
• Después de la planificación, viene la ejecución de la estrategia. Esto
puede implicar cambios en la estructura organizacional, procesos,
sistemas, y comportamientos de la gente.
• La DE también implica la gestión activa del cambio. Esto puede incluir
la comunicación clara y constante sobre la necesidad de cambio, la
formación de empleados para adaptarse a nuevas formas de trabajar,
y la gestión de la resistencia al cambio.
• Es importante medir el progreso hacia los objetivos y ajustar la
estrategia según sea necesario. Esto puede implicar el seguimiento de
indicadores clave de rendimiento (KPI), la realización de revisiones de
progreso y la implementación de acciones correctivas si es necesario.
• El pensamiento y la dirección estratégica ayudan a establecer una
dirección y visión claras para una organización, asegurando que todos
en la organización entiendan hacia dónde se dirige la empresa y por
qué.
• El pensamiento estratégico implica una constante revisión y
comprensión del entorno empresarial y del mercado, permitiendo a las
organizaciones anticiparse y adaptarse a los cambios en lugar de
simplemente reaccionar a ellos.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
85
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
• En un entorno de negocios en constante cambio, el pensamiento
estratégico permite a las organizaciones ser flexibles y adaptarse
rápidamente a las nuevas circunstancias.
• La dirección y el pensamiento estratégicos pueden ayudar a las
organizaciones a identificar nuevas oportunidades de negocio,
promover la innovación y estimular el crecimiento.
• La DE se centra en cómo implementar la estrategia de manera
efectiva. Esto implica la planificación y ejecución de las acciones
necesarias para lograr los objetivos estratégicos.
• Las estrategias corporativas o maestreas tienen que ver con
decisiones sobre en qué negocios debe participar la empresa y cómo
estos negocios pueden crear sinergias para maximizar el rendimiento
y el valor para los accionistas.
• Las estrategias de Negocio son partes de la organización que operan
como entidades separadas pero que aún son parte de la organización
en general. Tienen su propio conjunto de competidores y un líder
responsable de la estrategia y el rendimiento.
• Las estrategias funcionales se ocupan de las operaciones diarias de
una empresa. Afectan a áreas funcionales específicas de una
empresa, como marketing, finanzas, recursos humanos, producción,
etc. Por ejemplo, una estrategia funcional de marketing podría implicar
la mejora del conocimiento de la marca o la introducción de nuevas
estrategias de precios.
• Es importante destacar que todas estas estrategias deben estar
alineadas entre sí para asegurar que la organización en su conjunto
se mueva hacia la consecución de su visión y objetivos generales.
• El análisis Estratégico identifica las fortalezas y debilidades internas
de la organización, así como las oportunidades y amenazas en el
entorno externo. Las herramientas comunes para el análisis
estratégico incluyen el análisis SWOT o FODA.
• La formulación Estratégica desarrolla la estrategia basada en el
análisis realizado, estableciendo los objetivos y determinando los
medios para alcanzarlos.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
86
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
• La Implantación Estratégica, pone en práctica la estrategia, a través
de la organización de recursos y la implementación de planes de
acción.
• El análisis tanto interno como externo es crucial en la gestión
estratégica
• El análisis FODA (SWOT en inglés), es una herramienta ampliamente
utilizada para analizar tanto el entorno interno como el externo de una
organización. Implica identificar las Fortalezas y Debilidades
(elementos internos), así como las Oportunidades y Amenazas
(elementos externos).
• El análisis PESTEL, es una herramienta para analizar el entorno macro
externo en el que opera una organización. Considera los factores
Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ambientales y Legales
que pueden afectar a la organización.
• El análisis de la cadena de valor, permite identificar las actividades
internas clave que agregan valor al producto o servicio final de una
organización. Ayuda a entender dónde la organización tiene ventajas
competitivas y dónde puede haber oportunidades para mejorar.
• El análisis de las 5 fuerzas de Porter, se utiliza para analizar la
competencia dentro de una industria y la rentabilidad potencial. Las
cinco fuerzas son la rivalidad entre los competidores existentes, la
amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de productos sustitutos, el
poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de
los compradores.
• El análisis de la matriz BCG, se utiliza para ayudar a las
organizaciones a entender y analizar su cartera de negocios o
productos. Los productos se clasifican en una matriz basada en su
participación de mercado (alta/baja) y la tasa de crecimiento del
mercado (alta/baja).
• Es importante recordar que ninguna herramienta por sí sola puede
proporcionar una imagen completa, y que estas herramientas deben
utilizarse en conjunto para obtener una comprensión más completa y
matizada de la situación estratégica de la organización.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
87
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
Actividades para Desarrollar Capítulo 2
Autoevaluación Capitulo 2
1. ¿Qué es el pensamiento estratégico y por qué es importante para una
organización?
2. ¿Cómo ayuda el pensamiento estratégico a las organizaciones a
adaptarse a los cambios en el entorno empresarial?
3. ¿Cuál es la relación entre el pensamiento y la dirección estratégica?
4. ¿Qué se entiende por dirección estratégica y cuál es su papel en la
implementación de las estrategias de una organización?
5. ¿Cómo ayuda la dirección estratégica a coordinar y alinear los esfuerzos
de las diferentes partes de una organización?
6. Explique brevemente qué es la estrategia corporativa y dé un ejemplo.
7. ¿Qué diferencia a la estrategia de negocios de la estrategia corporativa?
8. ¿Qué es una estrategia funcional y cómo se relaciona con la estrategia de
negocios?
9. ¿Cuáles son los pasos clave en el proceso de dirección estratégica?
10. ¿Cuál es el propósito de la formulación estratégica y qué factores se
deben considerar durante este proceso?
11. Describa brevemente la implantación estratégica y explique su
importancia.
12. ¿Qué factores se consideran en un análisis PESTEL y cómo ayuda este
análisis a una organización a comprender su entorno externo?
13. Explique el concepto de cadena de valor y cómo puede ayudar a una
organización a identificar sus fortalezas internas.
14. ¿Qué es el análisis de las 5 fuerzas de Porter y cómo puede ayudar a una
organización a entender su posición en el mercado?
15. ¿Cómo se utiliza la matriz BCG para analizar la cartera de negocios o
productos de una organización?
16. Explique el concepto de análisis por competencias y cómo puede ayudar
a una organización a identificar sus competencias distintivas.
17. ¿Cómo se integran las diversas herramientas de análisis estratégico
(como el análisis FODA, PESTEL, la cadena de valor, el análisis de las 5
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
88
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
fuerzas de Porter, la matriz BCG) en el proceso general de dirección
estratégica?
18. ¿Cómo ayuda la dirección estratégica a una organización a navegar y
adaptarse a los cambios en su entorno empresarial?
19. ¿Cómo influye el entorno externo en la formulación de la estrategia
corporativa de una organización?
20. Proporcione un ejemplo de cómo una organización puede utilizar la
dirección estratégica para responder eficazmente a una amenaza o
aprovechar una oportunidad en su entorno empresarial.
Actividades Colaborativas Capítulo 2
1. Caso de estudio: Company ABC
Company ABC es un startup en la industria tecnológica que ha experimentado
un crecimiento rápido, pero ahora se enfrenta a una creciente competencia de
empresas más grandes y establecidas. Su producto es innovador, pero ha tenido
dificultades para mantenerse al día con la demanda y su equipo de gestión
carece de experiencia en la industria. Necesitan definir una dirección estratégica
clara para continuar su crecimiento y éxito en la industria.
Tarea: Define la dirección estratégica para la empresa, realiza un análisis FODA
y sugiere estrategias basadas en este análisis. Identifica las fortalezas y
debilidades internas de la empresa, así como las oportunidades y amenazas
externas en la industria.
2. Análisis de un caso real
Escoge una empresa que haya pasado por un cambio significativo recientemente
y analízalo en detalle. Los estudiantes deberán investigar las razones del
cambio, cómo se gestionó el cambio, cómo se comunicó a los empleados y a
otras partes interesadas, y cuál fue el resultado final.
3. Role-Playing
Divide a los estudiantes en grupos y asigna a cada grupo un rol específico en el
cambio organizacional (por ejemplo, alta dirección, gerentes de departamento,
empleados). Presenta un escenario de cambio y pide a cada grupo que discuta
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
89
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
cómo respondería a este cambio desde su perspectiva y cómo contribuiría a su
implementación exitosa.
4. Evaluación de una propuesta de cambio
Presenta a los estudiantes una propuesta de cambio organizacional y pídeles
que la evalúen utilizando herramientas de dirección estratégica. Deberán
identificar las ventajas y desventajas del cambio propuesto, así como los posibles
obstáculos y cómo podrían superarse.
5. Estudio de casos de empresas que no han gestionado bien el cambio
Es útil estudiar no sólo los éxitos, sino también los fracasos. Investiga empresas
que no hayan gestionado bien un cambio estratégico y analiza las razones por
las que el cambio no funcionó. ¿Qué podrían haber hecho de manera diferente?
6. Caso de estudio: Company XYZ
Es una empresa de bienes de consumo que ha sido un líder en su industria
durante décadas. Sin embargo, en los últimos años, ha visto cómo sus ventas y
cuota de mercado disminuyen debido a la aparición de marcas más pequeñas y
ágiles. Necesitan reevaluar su dirección estratégica y encontrar formas de
innovar y mantenerse relevantes en la industria en constante cambio.
Tarea: Proporciona una nueva dirección estratégica para la empresa y realiza un
análisis FODA. Identifica las fortalezas y debilidades internas de la empresa, así
como las oportunidades y amenazas externas en su industria. Sobre la base de
este análisis, sugiere estrategias para la empresa.
7. Caso de estudio: Company DEF
Es una pequeña empresa de comercio electrónico que ha logrado un crecimiento
sólido en su mercado local. Ahora están considerando expandirse a mercados
internacionales, pero no están seguros de cuál debería ser su estrategia para
esta expansión. Necesitan definir una dirección estratégica para su expansión
internacional y entender los desafíos y oportunidades que pueden enfrentar.
Tarea: Define una dirección estratégica para la expansión internacional de la
empresa y realiza un análisis FODA. Identifica las fortalezas y debilidades
internas de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que pueden
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
90
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
enfrentar en los mercados internacionales. Sugiere estrategias para la expansión
internacional basadas en este análisis.
8. Caso de Estudio: Zapatos Zeta
Es una empresa de calzado de mediano tamaño en tu país. Ha estado en el
negocio durante 20 años y ha tenido un crecimiento constante. Sin embargo,
recientemente se ha enfrentado a la competencia de marcas más grandes y de
tiendas online de calzado.
Tarea: Debes proporcionar una dirección estratégica para Zapatos Zeta. ¿Cómo
puede la empresa competir eficazmente en el mercado actual? ¿Qué cambios o
adaptaciones debería hacer la empresa en sus operaciones? Realiza un análisis
FODA y un análisis interno y externo para determinar las mejores estrategias a
seguir.
9. Caso de Estudio: TechTronic Solutions
TechTronic Solutions es una empresa de tecnología emergente que ofrece
soluciones de software para empresas. Su producto principal es un software de
gestión de inventarios. La empresa se enfrenta a un mercado altamente
competitivo y a una rápida evolución de la tecnología.
Tarea: Como director estratégico de TechTronic Solutions, tu trabajo es llevar a
la empresa a través de esta fase desafiante y garantizar su supervivencia y
crecimiento. Necesitas desarrollar una dirección estratégica que permita a la
empresa sobresalir en el mercado. Para hacer esto, realiza un análisis FODA y
un análisis interno y externo. ¿Cómo puede la empresa utilizar sus fortalezas y
oportunidades para superar sus debilidades y amenazas?
10. Caso de Estudio: GreenGlobe Resorts
Es una cadena de resorts ecológicos que operan en varias locaciones de belleza
natural alrededor del mundo. Se enorgullece de ofrecer a los clientes una
experiencia de vacaciones de lujo que también es sostenible y respetuosa con
el medio ambiente. Sin embargo, el costo de mantenimiento y operación es alto
y se enfrenta a la competencia de resorts de lujo tradicionales y de nuevos
actores en el nicho ecológico.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
91
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
Tarea: Como director estratégico de GreenGlobe Resorts, tu tarea es ayudar a
la empresa a mantener su posicionamiento único en el mercado sin comprometer
la rentabilidad. Realiza un análisis FODA y un análisis interno y externo para
determinar cómo la empresa puede mejorar sus operaciones, reducir costos, y
seguir siendo competitiva en el mercado.
Cuestionario (Reactivos) de opción múltiple Capítulo 2
1. ¿Qué es el pensamiento estratégico?
a) Una técnica de resolución de problemas.
b) La habilidad de ver el panorama general, anticipar tendencias y planificar para
el futuro.
c) Una herramienta de análisis de mercado.
d) El proceso de contratación de empleados.
2. ¿Cómo ayuda el pensamiento estratégico a las organizaciones a adaptarse a
los cambios?
a) Les permite ignorar los cambios.
b) Les permite anticipar y prepararse para los cambios en lugar de simplemente
reaccionar ante ellos.
c) Les permite cambiar de dirección sin planificación.
d) No ayuda.
3. ¿Cuál es la relación entre el pensamiento estratégico y la dirección
estratégica?
a) Son opuestos.
b) Son exactamente lo mismo.
c) No tienen relación.
d) El pensamiento estratégico implica planificar y visualizar el futuro, mientras
que la dirección estratégica implica la implementación práctica de ese plan.
4. ¿Qué es la estrategia corporativa?
a) Una lista de todos los empleados en una corporación.
b) Las decisiones de alto nivel sobre la dirección total de una organización.
c) Una estrategia para ganar en un mercado específico.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
92
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
d) El proceso de contratación de nuevos empleados.
5. ¿Cómo difiere la estrategia de negocio de la estrategia corporativa?
a) Son lo mismo.
b) La estrategia de negocios se enfoca en cómo competir y ganar en un mercado
específico, mientras que la estrategia corporativa se ocupa de la dirección global
de la empresa.
c) La estrategia corporativa es más importante que la estrategia de negocio.
d) La estrategia de negocio es más detallada que la estrategia corporativa.
6. ¿Qué es una estrategia funcional?
a) Es una estrategia relacionada con la función de los productos de la empresa.
b) Es una estrategia que determina cómo las funciones específicas de la
organización, como finanzas, marketing, recursos humanos, etc., apoyarán la
estrategia de negocios.
c) Es una estrategia que determina cómo la empresa debería expandirse a
nuevos mercados.
d) Es una estrategia que determina la estructura organizacional de la empresa.
7. ¿Cuáles son los pasos clave en el proceso de dirección estratégica?
a) Formulación, análisis, implantación, control y evaluación.
b) Análisis, formulación, publicación, control y eliminación.
c) Formulación, publicación, control, eliminación y revisión.
d) Análisis, publicación, implantación, control y revisión.
8. ¿Qué es el análisis estratégico?
a) Es una estrategia para analizar los datos de ventas de la empresa.
b) Es un proceso para identificar las debilidades de los competidores de la
empresa.
c) Es el proceso de examinar las fortalezas y debilidades internas de la
organización, así como las oportunidades y amenazas en su entorno externo.
d) Es un proceso para evaluar la eficacia de la estrategia de marketing de la
empresa.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
93
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
9. ¿Cuál de los siguientes es un componente clave de la formulación
estratégica?
a) Identificar las debilidades de los competidores.
b) Determinar el precio de los productos de la empresa.
c) Desarrollar la estrategia en base a la información recopilada durante el análisis
estratégico.
d) Publicar la estrategia en la página web de la empresa.
10. ¿Qué es la implantación estratégica?
a) Es el proceso de contratación de nuevos empleados para llevar a cabo la
estrategia.
b) Es el proceso de poner en práctica la estrategia.
c) Es el proceso de publicar la estrategia en la página web de la empresa.
d) Es el proceso de revisar y ajustar la estrategia.
11. ¿Qué es el análisis FODA?
a) Es un tipo de análisis financiero.
b) Es un análisis que identifica las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas de una organización.
c) Es un tipo de análisis de marketing.
d) Es un análisis que identifica las Fortalezas, Oportunidades, Decisiones y
Amenazas de una organización.
12. ¿Qué es el análisis PESTEL?
a) Es un tipo de análisis financiero.
b) Es un tipo de análisis de marketing.
c) Es un análisis que examina los factores Políticos, Económicos, Sociales,
Tecnológicos, Ambientales y Legales que pueden afectar a una organización.
d) Es un análisis que identifica las Fortalezas, Oportunidades, Decisiones y
Amenazas de una organización.
13. ¿Qué es la cadena de valor?
a) Es una herramienta de análisis de marketing.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
94
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
b) Es una herramienta que desglosa una organización en sus actividades clave
para identificar dónde se agrega valor en el proceso.
c) Es una herramienta de análisis financiero.
d) Es una herramienta de análisis de recursos humanos.
14. ¿Qué es el análisis de las 5 fuerzas de Porter?
a) Es un análisis que examina la estructura competitiva de una industria
b) Es un análisis que identifica las Fortalezas, Oportunidades, Decisiones y
Amenazas de una organización.
c) Es un análisis que examina los factores Políticos, Económicos, Sociales,
Tecnológicos, Ambientales y Legales que pueden afectar a una organización.
d) Es una herramienta de análisis financiero.
15. ¿Qué es la matriz BCG?
a) Es una herramienta de análisis financiero.
b) Es una herramienta de análisis de cartera que clasifica los productos o
unidades de negocio de una organización en una matriz basada en su
participación de mercado y la tasa de crecimiento del mercado.
c) Es una herramienta de análisis de marketing.
d) Es una herramienta de análisis de recursos humanos.
16. ¿Qué es el análisis VRIO?
a) Es una herramienta de análisis financiero.
b) Es una herramienta que evalúa los recursos y capacidades de una
organización en términos de su Valor, Rareza, Inimitabilidad y Organización.
c) Es una herramienta de análisis de marketing.
d) Es una herramienta de análisis de recursos humanos.
17. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera sobre las herramientas
de análisis estratégico?
a) Se utilizan en conjunto en el proceso de dirección estratégica.
b) Cada una se utiliza de manera independiente y no tiene relación con las
demás.
c) Sólo se utilizan en grandes corporaciones.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
95
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
d) Sólo se utilizan en pequeñas empresas.
18. ¿Cómo ayuda la dirección estratégica a una organización a adaptarse al
cambio?
a) Ayuda a una organización a navegar y adaptarse a los cambios estableciendo
un curso de acción claro, coordinando los esfuerzos de toda la organización para
seguir ese curso y haciendo ajustes a medida que cambian las circunstancias.
b) No ayuda, es mejor reaccionar a los cambios a medida que ocurren.
c) Ayuda a una organización a ignorar los cambios y seguir haciendo lo que
siempre ha hecho.
d) Ayuda a una organización a cambiar de dirección sin planificación.
19. ¿Cómo puede influir el entorno externo en la formulación de la estrategia
corporativa?
a) Los cambios en las condiciones económicas pueden requerir un cambio en la
estrategia, o las nuevas regulaciones gubernamentales pueden crear
oportunidades o amenazas que necesiten ser consideradas.
b) El entorno externo no tiene ninguna influencia en la formulación de la
estrategia corporativa.
c) El entorno externo sólo influye en la estrategia de marketing, no en la
estrategia corporativa.
d) El entorno externo sólo influye en la estrategia corporativa si la empresa es
grande.
20. ¿Cuál de las siguientes es una manera en que una organización puede
utilizar la dirección estratégica para responder eficazmente a una amenaza o
aprovechar una oportunidad en su entorno empresarial?
a) Ignorando la amenaza o la oportunidad.
b) Reaccionando a la amenaza o la oportunidad sin ningún tipo de planificación.
c) Identificando una tendencia emergente en su industria a través de su análisis
estratégico y ajustando su estrategia para capitalizar esa tendencia.
d) Cambiando completamente su modelo de negocio en respuesta a la amenaza
o la oportunidad.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
96
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
Actividad Complementaria Capítulo 2
Crucigrama Capítulo 2
Indicaciones para Llenar:
Verticales
1. Es una declaración sobre el propósito y los valores centrales de la
organización
2. Es el plan general de una empresa para alcanzar sus metas y objetivos.
3. Es la imagen a largo plazo de lo que la organización desea convertirse o lograr
en el futuro.
7. Este término se refiere al proceso de decidir sobre los objetivos de una
organización, los medios para alcanzar esos objetivos y los recursos necesarios
para lograr esos objetivos.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
97
Capítulo II:
La Dirección Estratégica como Modelo de Cambio
Horizontales
4. Son los resultados específicos que una organización espera lograr a largo
plazo.
5. Se refiere al proceso de planificación, monitoreo y análisis de las actividades
de una empresa para alcanzar sus objetivos y metas.
6. Es una herramienta estratégica de análisis que se utiliza para evaluar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa.
8. Son las acciones o pasos específicos que se toman para implementar la
estrategia de una organización.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
98
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
99
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
Capítulo III:
Competencias
Esenciales
para la Dirección
Estratégica
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
100
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
101
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
3.1. Objetivos
• Identificar las habilidades únicas y los recursos internos de la empresa
para crear una ventaja competitiva sostenible en el mercado.
• Fomentar la creatividad y la experimentación, con la capacidad de
respuesta ágil ante las demandas cambiantes del mercado.
• Optimizar los procesos internos, reducir costos, mejorar la calidad y
aumentar la productividad para alcanzar los objetivos estratégicos
establecidos.
• Promover una cultura de colaboración, desarrollar habilidades de
liderazgo y fomentar la sinergia entre los diferentes departamentos y
equipos de la empresa para lograr una ejecución estratégica efectiva.
3.2. Introducción
Las competencias en una empresa se refieren a las habilidades, conocimientos,
comportamientos y características personales que poseen los empleados para
llevar a cabo tareas con eficacia. Estas pueden ser tanto técnicas (relacionadas
con la tarea o trabajo en sí) como transversales (habilidades más genéricas que
son útiles en una variedad de tareas y trabajos).
De acuerdo con Spencer & Spencer (1993) las competencias son patrones
subyacentes de comportamiento que se identifican como cruciales para un
rendimiento superior en un trabajo dentro de una cultura y que se manifiestan en
comportamientos observables y que pueden ser medidos
Así Boyatzis (1982) menciona que una competencia es una capacidad
subyacente que resulta en un comportamiento efectivo y/o un rendimiento
superior en un trabajo. Las competencias se ven como una combinación de
habilidades, atributos y comportamientos que se necesitan para desempeñar un
papel de manera efectiva.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
102
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
La Gestión por Competencias en una empresa es una forma de dirigir y
desarrollar a los empleados para que puedan cumplir con los requisitos del
trabajo de manera efectiva y contribuir al logro de los objetivos de la empresa
(Sánchez & Levi, 2001).
Es importante tener en cuenta que las competencias pueden ser específicas del
trabajo o genéricas. Las competencias específicas del trabajo se refieren a las
habilidades necesarias para realizar un trabajo específico, mientras que las
competencias genéricas son habilidades que son útiles en una variedad de
trabajos, como la capacidad de comunicarse eficazmente, trabajar en equipo y
tomar decisiones.
Por último, a menudo se hace una distinción entre las competencias duras y
blandas. Las competencias duras son habilidades técnicas o específicas del
trabajo, mientras que las competencias blandas se refieren a habilidades
interpersonales y de comunicación, como la empatía, la capacidad para trabajar
en equipo y la capacidad para resolver conflictos (Robles, 2012).
La Dirección Estratégica implica la planificación, ejecución y control de las
estrategias dentro de una organización. Las competencias esenciales que se
requieren en la dirección estratégica incluyen liderazgo, toma de decisiones,
pensamiento estratégico, habilidades de comunicación y gestión de cambio,
entre otras (Kaplan et al., 2010).
• Liderazgo: El liderazgo es crucial en la dirección estratégica ya que los
líderes son los encargados de guiar a la organización hacia el
cumplimiento de sus metas y objetivos (Northouse, 2021). "El liderazgo
efectivo es un requisito previo para la implementación exitosa de cualquier
estrategia de negocios" (Hitt et al., 2021).
• Pensamiento estratégico: El pensamiento estratégico permite a los
directivos visualizar el panorama completo, identificar oportunidades y
amenazas, y determinar la mejor manera de alcanzar los objetivos de la
organización (Liedtka, 1998).
• Toma de decisiones: La dirección estratégica requiere de la capacidad
para tomar decisiones cruciales que afectarán a la organización a largo
plazo (Mintzberg et al., 1998).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
103
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
• Habilidades de comunicación: Las habilidades de comunicación son
vitales para transmitir las estrategias de manera efectiva a todos los
niveles de la organización (Kouzes & Posner, 2012).
• Gestión del cambio: La gestión del cambio es una competencia esencial
en la dirección estratégica, ya que las estrategias a menudo implican
cambios que deben ser manejados cuidadosamente para asegurar el
éxito de la implementación (Kotter, 2012).
3.3. Liderazgo para el Desarrollo en la Organización
El liderazgo se puede definir como el proceso mediante el cual una persona
ejerce influencia y guía a otros individuos o grupos hacia el logro de metas y
objetivos comunes (Northouse, 2021).
El líder debe entender la cultura de su organización y ser capaz de trabajar con
ella para promover el cambio. El liderazgo efectivo implica comprender los
supuestos subyacentes de la cultura organizacional y trabajar con ellos, no
contra ellos (Schein, 2010).
Los líderes efectivos son capaces de adaptarse a las circunstancias, están
dispuestos a aprender y a cambiar, y trabajan bien en colaboración con otros
(Yukl, 2013).
3.3.1. Tipos de Liderazgo en la actualidad
Existen diferentes tipos de liderazgo (ver Figura 17) que se pueden observar en
las organizaciones. Algunos de los tipos más comunes son:
- Autocrático: Este tipo de liderazgo se caracteriza por la toma de decisiones
unilaterales, sin la participación de los miembros del equipo (Eagly & Johnson,
1990).
- Democrático: En este estilo de liderazgo, las decisiones se toman de manera
colectiva, con la participación de los miembros del equipo (Rotemberg & Saloner,
1993).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
104
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
- Laissez-Faire: Este es un estilo de liderazgo no intervencionista, donde los
miembros del equipo tienen la libertad de tomar sus propias decisiones (de Vries
et al., 2010)
- Transformacional: Este tipo de liderazgo se centra en inspirar y motivar a los
miembros del equipo para alcanzar su máximo potencial (Vinkenburg et al.,
2011)
- Transaccional: Este estilo de liderazgo se basa en un sistema de recompensas
y castigos para motivar a los miembros del equipo (Rotemberg & Saloner, 1993).
- Carismático: Este tipo de liderazgo se basa en la personalidad y el carisma del
líder para influir y motivar a los miembros del equipo (Vinkenburg et al., 2011).
- Situacional: Este estilo de liderazgo implica adaptar el estilo de liderazgo a las
necesidades y habilidades de los miembros del equipo en diferentes situaciones
(Yukl, 2013).
Figura 17
Tipos de Liderazgos actuales en las organizaciones
Nota: La figura enfatiza las clases de liderazgo. Fuente: Autores, 2023.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
105
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
3.3.2. Características del Liderazgo como parte de la Dirección
Estratégica
Visión y Orientación al Futuro: Los líderes estratégicos tienen una visión clara
del futuro y pueden comunicar esta visión a los miembros de su organización.
Esta visión a menudo proporciona el rumbo que guía las decisiones estratégicas
de la organización.
"Los líderes estratégicos necesitan una visión persuasiva para el futuro de su
organización" (Kotter, 2012, p. 26).
Un líder estratégico tiene una visión clara de hacia dónde quiere llevar a su
organización y puede comunicar efectivamente esa visión a los demás (Johnson,
2021).
Adaptabilidad y Aprendizaje Continuo: Los líderes estratégicos se adaptan a los
cambios en el entorno empresarial y promueven el aprendizaje continuo en su
organización.
Los líderes efectivos son aprendices en serie. Mantienen su frescura al estar
receptivos a nuevas experiencias y al no permitir que sus juicios previos
obstruyan su pensamiento (Bennis & Thomas, 2002).
En un mundo de negocios cada vez más volátil e incierto, los líderes estratégicos
deben ser capaces de adaptarse rápidamente a los cambios (Raelin, 2020).
Toma de Decisiones Informada y Basada en Datos: Los líderes estratégicos
toman decisiones basadas en datos e información relevante, lo que puede llevar
a decisiones más efectivas y beneficiosas para la organización.
Los líderes exitosos toman decisiones informadas basándose en datos, y esto a
menudo da como resultado una mejora en la eficiencia y la eficacia de sus
organizaciones (Davenport & Harris, 2007).
La toma de decisiones basada en datos es una competencia clave para los
líderes estratégicos en el mundo empresarial actual (Davenport & Bean, 2021).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
106
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
Enfoque en el Desarrollo del Talento: Los líderes estratégicos se centran en
desarrollar el talento dentro de su organización, lo que puede mejorar la eficacia
y eficiencia de la organización a largo plazo.
Los líderes eficaces son constructores de equipos y promueven la formación y el
desarrollo de las habilidades de sus subordinados (Ulrich & Smallwood, 2007).
Los líderes estratégicos comprenden la importancia del desarrollo del talento y
buscan constantemente formas de promover el crecimiento y el aprendizaje de
sus equipos (McKeown, 2022).
En la opinión de Clearpoint Strategy (2022) algunas características importantes
del Liderazgo incluyen:
• Fuerte Comunicación: Un líder estratégico efectivo debe ser capaz de
comunicar claramente su visión y objetivos estratégicos a su equipo,
uniendo los esfuerzos de todos hacia un propósito común.
• Buenas Habilidades de Escucha: Escuchar activamente a los miembros
del equipo puede ser igualmente importante como la comunicación
efectiva. Los líderes estratégicos deben dar valor a las ideas y
preocupaciones de su equipo, lo que ayuda a fortalecer la moral y mejorar
la organización.
• Pasión y Compromiso: La pasión por la misión o el proyecto puede
emocionar a los demás, pero también se necesita compromiso para lograr
el éxito. El compromiso se refiere a la capacidad de mantener el enfoque
en lo que conducirá al éxito.
• Positividad: Una actitud positiva puede ser contagiosa y ayudar a crear un
ambiente de trabajo más productivo y satisfactorio.
• Innovación: Un buen líder estratégico debe tener una visión para la
innovación y ser capaz de ejecutarla. Esto puede incluir la adaptación ágil
a los entornos empresariales o económicos actuales y la disposición para
considerar e implementar nuevas ideas o procesos.
• Colaboración: Un enfoque colaborativo en el liderazgo puede crear
transparencia en la organización y fomentar la confianza dentro del
equipo. Esto puede conducir a un mayor apoyo a su visión y a un plan
estratégico más efectivo.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
107
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
• Honestidad: La honestidad es fundamental en el liderazgo estratégico.
Ser franco acerca de los éxitos, fracasos y razones para elegir ciertas
estrategias y metas sobre otras puede ganar el respeto del equipo.
3.3.3. Toma de Decisiones en la Dirección de Operaciones
Es un proceso clave para garantizar la eficacia y eficiencia en el manejo de los
recursos y las operaciones de una organización. La toma de decisiones en la DO
abarca una variedad de aspectos, incluyendo la planificación de la producción,
la gestión del inventario, la programación del personal, la logística y la cadena
de suministro, entre otros.
La toma de decisiones es el núcleo de la gestión y la dirección de operaciones
es el motor que mantiene funcionando a las organizaciones (Slack et al., 2013).
"La dirección de operaciones implica diseñar, dirigir y mejorar los sistemas de
producción y distribución de bienes y servicios" (Heizer et al., 2016, p. 7).
"La toma de decisiones en la DO puede ser tanto estratégica como operativa.
Las decisiones estratégicas establecen el marco de operación, mientras que las
decisiones operativas se encargan de la gestión diaria" (Jacobs et al., 2014, p.
35).
Por último, es importante destacar que la toma de decisiones en la DO no sólo
depende de los gerentes y líderes de la organización, sino también de la
participación de los empleados en todos los niveles (Bryson, 2018). La inclusión
de múltiples perspectivas puede aumentar la calidad de las decisiones tomadas
(ver Figura 18).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
108
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
Figura 18
Proceso básico en la toma de decisiones para una organización
Nota: Este diagrama ilustra los siguientes pasos: Venkatesh et al., (2000), Manes et al. (2002),
Hernandez, (2002), Cubillo et al., (2006), Orton (2011).
1. Identificación del problema: Este es el primer paso en el proceso de toma
de decisiones. Se reconoce que existe un problema que necesita ser
resuelto.
2. Análisis del problema: En este paso, se recopila información sobre el
problema y se analiza para entenderlo mejor.
3. Opciones de solución: Aquí, se generan diferentes soluciones posibles
para el problema.
4. Evaluación de las opciones: Cada opción se evalúa en términos de sus
ventajas y desventajas.
5. Selección de la opción: Se elige la opción que parece ser la más efectiva
para resolver el problema.
6. Puesta en práctica de la decisión: La decisión seleccionada se
implementa.
7. Revisión de la decisión: Finalmente, se revisa la decisión para ver si ha
resuelto el problema de manera efectiva.
3.4. Modelos para la Toma de Decisiones Empresariales
Es un proceso que implica identificar y resolver problemas o cuestiones
relacionadas con la empresa. Existen diversos modelos de toma de decisiones
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
109
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
en el mundo empresarial. Los modelos más destacados se mencionan a
continuación:
- Modelo racional: Este modelo asume que los tomadores de decisiones tienen
acceso a toda la información relevante y pueden evaluar todas las posibles
opciones para tomar una decisión óptima (Huczynski & Buchanan, 2013). El
modelo racional de toma de decisiones es un proceso que sigue varios pasos
lógicos y ordenados para llegar a una decisión. Se describen los siguientes
pasos (ver Figura 19):
1. Identificación del problema: Este es el primer paso en el que se reconoce que
existe un problema que necesita ser resuelto (Simon, 1977).
2. Análisis del problema: En este paso, se comprende el problema en
profundidad y se identifican las causas y los efectos de este (Mintzberg et al.,
1976).
3. Desarrollo de alternativas: Aquí se generan diferentes soluciones posibles
para el problema (Nutt, 1998).
4. Evaluación de alternativas: En este paso, se evalúan las diferentes soluciones
propuestas en función de su viabilidad y efectividad (Keeney, 1982)
5. Selección de una alternativa: Se elige la solución más adecuada entre las
alternativas evaluadas (Simon, 1977).
6. Implementación de la alternativa: En este paso, la solución seleccionada se
pone en práctica (Mintzberg et al., 1976).
7. Monitoreo de los resultados: Finalmente, se evalúa la efectividad de la solución
implementada y se hacen ajustes si es necesario (Nutt, 1998)
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
110
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
Figura 19
Modelo racional y sus pasos a seguir
Nota: La figura describe los pasos del modelo racional. Fuente: Autores, 2023.
- Modelo de satisfacción: El modelo que describes es el modelo de satisfacción
o "satisficing" que fue propuesto por el economista y científico político Herbert A.
Simon.
La idea principal de este modelo es que los individuos, dada la complejidad del
mundo y la limitación de sus propias capacidades cognitivas, toman decisiones
de una manera que es "suficientemente buena" en lugar de óptima. Es decir, una
vez que una solución aceptable es encontrada, el proceso de toma de decisiones
se detiene. Esto se contrasta con el enfoque de la "maximización", en el que se
buscaría examinar todas las opciones posibles para encontrar la mejor.
Simon introdujo este concepto para explicar el comportamiento de toma de
decisiones en situaciones de incertidumbre y complejidad, donde la información
es incompleta y las capacidades de procesamiento de información son limitadas.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
111
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
Se reconoce que los humanos son "racionalmente limitados" o "limitados" en su
toma de decisiones.
El modelo de satisfacción (ver Figura 20) es relevante en una variedad de
contextos, incluyendo economía, ciencias políticas, psicología y negocios. Puede
tener implicaciones importantes en áreas como la formulación de políticas, la
planificación estratégica, la gestión de recursos, etc.
Figura 20
Modelo de Satisfacción de Simon
Nota: La figura muestra los pasos del modelo de satisfacción. Fuente: Autores, 2023.
Según este modelo, los tomadores de decisiones buscan una solución que sea
"suficientemente buena" en lugar de buscar la solución óptima. Este modelo
reconoce que los tomadores de decisiones pueden no tener acceso a toda la
información relevante y que existen límites para cuántas opciones pueden
evaluar (Simon, 1955).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
112
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
- Modelo incremental: Lindblom argumentaba que la toma de decisiones en la
vida real, especialmente en el ámbito de las políticas públicas, rara vez implica
un análisis exhaustivo de todas las opciones posibles y sus consecuencias. En
cambio, los tomadores de decisiones suelen hacer ajustes pequeños y graduales
a las políticas existentes, basándose en experiencias pasadas y haciendo
cambios modestos que son políticamente factibles. La elección de opciones se
limita a aquellas que difieren solo incrementalmente de las políticas o prácticas
existentes.
Estos cambios incrementales permiten a los tomadores de decisiones aprender
de la experiencia, adaptarse a nuevas circunstancias y lograr algún grado de
consenso entre los diferentes intereses. El modelo incremental reconoce la
incertidumbre, la complejidad y los conflictos de intereses que a menudo
caracterizan la toma de decisiones en la vida real.
Este modelo sugiere que los tomadores de decisiones hacen cambios pequeños
e incrementales en lugar de grandes cambios radicales. Este modelo puede ser
particularmente relevante en situaciones de incertidumbre o cuando los
tomadores de decisiones carecen de consenso (Lindblom, 1959).
Este modelo ha sido ampliamente aplicado y discutido en el campo de la
formulación de políticas públicas. Sin embargo, también ha sido criticado por
potencialmente limitar la capacidad para hacer cambios importantes cuando son
necesarios, y por reforzar las desigualdades existentes al favorecer el statu quo
- Modelo de basura o modelo de flujo de basura: Este modelo, propuesto por
Cohen et al. (1972), sugiere que el proceso de toma de decisiones en las
organizaciones es a menudo desordenado e impredecible (ver Figura 21 y Figura
22). Las decisiones pueden verse afectadas por factores aleatorios, como la
disponibilidad de soluciones preexistentes, problemas que necesitan atención y
los participantes disponibles en un momento dado.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
113
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
Figura 21
Modelo de Flujo de Basura
Nota: La figura describe cómo funciona el modelo de flujo de basura. Fuente: Autores, 2023.
Figura 22
Pasos que seguir en el Modelo de Flujo de Basura
Nota: La figura explica los pasos el modelo de flujo de basura. Fuente: Autores, 2023.
- Flujo de Problemas: Este es el flujo constante de problemas que necesitan ser
resueltos.
- Flujo de Soluciones: Este es el flujo constante de soluciones que se generan
para resolver los problemas.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
114
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
- Canal de Elección: Este es el lugar donde los problemas y las soluciones se
encuentran. No todas las soluciones se aplican a todos los problemas, y no todos
los problemas encuentran una solución.
- Decisiones: Aquí es donde se toman las decisiones basadas en los problemas
y las soluciones que se encuentran en el canal de elección.
- Implementación: En este paso, las decisiones tomadas se ponen en práctica.
3.5. Herramientas para la Toma de Decisiones Estratégicas
Las herramientas para la toma de decisiones (ver Tabla 17) son vitales en las
empresas por varias razones:
• Aumentan la eficiencia: Las herramientas de toma de decisiones ayudan
a organizar y analizar los datos de manera más eficiente, lo que ahorra
tiempo y recursos valiosos.
• Mejoran la precisión: Estas herramientas proporcionan análisis de datos
precisos y confiables, lo que puede ayudar a reducir los errores en la toma
de decisiones.
• Facilitan la colaboración: Muchas herramientas de toma de decisiones
tienen capacidades de colaboración, lo que facilita la discusión y el
consenso entre los miembros del equipo.
• Apoyan el análisis predictivo: Algunas herramientas de toma de
decisiones permiten el análisis predictivo, lo que puede ayudar a las
empresas a anticipar futuros problemas y oportunidades.
• Incrementan la comprensión de los datos: Estas herramientas a menudo
ofrecen visualizaciones de datos, lo que puede facilitar la comprensión de
los datos y los patrones subyacentes.
• Ayudan a gestionar el riesgo: Las herramientas de toma de decisiones
pueden ayudar a identificar y evaluar los riesgos, lo que puede mejorar la
gestión del riesgo.
• Facilitan la toma de decisiones basada en datos: En lugar de basarse en
suposiciones o intuiciones, las empresas pueden usar estas herramientas
para tomar decisiones informadas y basadas en datos.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
115
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
Tabla 17
Clasificación de las Herramientas para la Toma de Decisiones Estratégicas
Herramienta
Descripción
Referencia Bibliográfica
Análisis de Costo-
Beneficio
Permite evaluar la relación entre los
costos y los beneficios de una
decisión empresarial
Boardman et al. (2017)
Análisis DAFO
(SWOT)
Identifica las Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas de una
empresa para tomar decisiones
estratégicas
Hill & Westbrook (1997)
Árbol de Decisiones
Presenta gráficamente las opciones,
los posibles resultados y las
probabilidades en una decisión
Kirkwood (1997)
Técnica de Grupo
Nominal
Promueve la participación de grupo en
el proceso de toma de decisiones,
resolviendo problemas a través de un
proceso estructurado
Delbecq & Van de Ven
(1971)
Análisis de Riesgos
Identifica y evalúa los posibles riesgos
que podrían afectar una decisión
empresarial
Aven (2016)
Matriz de
Priorización
Ayuda a clasificar las decisiones o
tareas en términos de su importancia
o urgencia
Eisenhardt & Zbaracki
(1992)
Análisis PESTEL
Analiza los factores Políticos,
Económicos, Sociales, Tecnológicos,
Ambientales y Legales que podrían
afectar una decisión empresarial
Aguilar (1967)
Benchmarking
Consiste en comparar las prácticas y
los procesos de la empresa con los de
la competencia para tomar decisiones
informadas
Bogan & English (1994)
Método Delphi
Recoge y consolida las opiniones de
un grupo de expertos a través de una
serie de rondas de encuestas
Dalkey & Helmer (1963)
Six Sigma
Metodología centrada en la mejora
continua de los procesos a través de
la reducción de la variabilidad
Pande et al. (2000)
Diagrama de Pareto
Este es un gráfico que muestra las
causas de un problema en orden de
severidad. El diagrama de Pareto se
Simon (1955)
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
116
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
Herramienta
Descripción
Referencia Bibliográfica
basa en el principio de Pareto, que
dice que el 80% de los problemas son
causados por el 20% de las causas.
Esta herramienta puede ayudar a los
gerentes a identificar las áreas que
necesitan más atención.
Diagrama de flujo de
procesos
Este es un diagrama que muestra los
pasos en un proceso. Los diagramas
de flujo de procesos pueden ayudar a
los gerentes a entender cómo fluye el
trabajo a través de la organización y
dónde pueden ocurrir problemas.
Saaty (1980)
Diagrama de causa y
efecto (Diagrama de
Ishikawa o Diagrama
de Espina de
Pescado)
Esta herramienta ayuda a los
gerentes a identificar las posibles
causas de un problema. Los gerentes
pueden utilizar este diagrama para
rastrear un problema hasta su origen.
Ishikawa & Loftus (1990)
Modelado y
simulación
Las técnicas de modelado y
simulación pueden permitir a los
gerentes prever las consecuencias de
diferentes decisiones. Estas
herramientas pueden ser
particularmente útiles en situaciones
de alta incertidumbre.
Goodwin & Wright (2014)
Técnicas de análisis
de decisión
multicriterio (MCDA)
Estas técnicas permiten a los
gerentes evaluar varias opciones de
decisión en función de múltiples
criterios. Ejemplos de este tipo de
técnicas son el análisis de jerarquía
(AHP) y el análisis de decisión multi-
atributo (MAUT).
Goodwin & Wright (2014)
Nota: La tabla describe las herramientas para la toma de decisiones. Fuente: Autores, 2023.
Es importante tener en cuenta que ninguna herramienta por sí sola es suficiente
para todas las decisiones gerenciales. A menudo, los gerentes tendrán que
utilizar una combinación de estas herramientas para tomar decisiones eficaces.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
117
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
3.6. Habilidades de Comunicación en el DO
La comunicación efectiva es un componente crucial en el campo del Desarrollo
Organizacional (DO). Las habilidades de comunicación son esenciales para
facilitar el cambio, mejorar el rendimiento y fomentar un ambiente de trabajo
positivo.
Según Robbins et al. (2017), la comunicación efectiva puede ayudar a las
organizaciones a alcanzar sus objetivos estratégicos, mejorar la toma de
decisiones y aumentar la satisfacción de los empleados. Además, la
comunicación efectiva puede ayudar a las organizaciones a gestionar el cambio
de manera más efectiva, lo cual es un aspecto clave del DO.
Por otro lado, la falta de habilidades de comunicación puede llevar a
malentendidos, conflictos y baja moral en el lugar de trabajo. Por lo tanto, es
esencial que los líderes y gerentes en el DO posean fuertes habilidades de
comunicación.
La comunicación efectiva es una habilidad vital en cualquier tipo de organización.
Esto es particularmente cierto en el contexto de la Dirección Organizacional
(DO), donde la comunicación eficiente y eficaz es esencial para el logro de los
objetivos de la organización.
El desarrollo organizacional (DO) es un campo que se centra en la mejora de la
efectividad organizacional y el bienestar de las personas en el trabajo
(Cummings & Worley, 2014). La comunicación es un componente crítico de esto,
ya que permite la coordinación de las actividades, la difusión de información, la
toma de decisiones y la resolución de conflictos.
Existen varias estrategias que pueden utilizarse para mejorar la comunicación
en la dirección organizacional:
Claridad y brevedad: Los mensajes deben ser claros y concisos para evitar
cualquier posible confusión. La comunicación clara es esencial para una
organización efectiva (Robbins, 2013).
Escucha activa: Los líderes deben practicar la escucha activa para entender
completamente los mensajes que se les transmiten. Según Bodie et al. (2015),
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
118
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
la escucha activa es una habilidad crucial que facilita la comprensión y el
intercambio efectivo de información.
Retroalimentación: La retroalimentación proporciona una manera de garantizar
que el mensaje ha sido entendido correctamente. Según De Vito (2013), la
retroalimentación es una parte integral de la comunicación eficaz.
Comunicación bidireccional: La comunicación no debe ser solamente de arriba
hacia abajo. Se debe alentar a los empleados a que se comuniquen con sus
superiores para mejorar la transparencia y el entendimiento mutuo (Miller, 2015).
Uso de tecnología: La tecnología puede facilitar la comunicación, especialmente
en organizaciones grandes. Herramientas como el correo electrónico, las
videoconferencias y las plataformas de gestión de proyectos pueden ser útiles
para mejorar la comunicación (Nunamaker et al., 2015).
En resumen, las habilidades de comunicación son fundamentales en el DO (ver
Figura 23) y pueden tener un impacto significativo en el éxito de una
organización.
Figura 23
Elementos clave de la Comunicación Efectiva
Nota: La figura describe los elementos importantes en la comunicación. Fuente: Autores, 2023.
Claridad: La información debe ser clara y fácil de entender.
Precisión: Los mensajes deben ser precisos y no ambiguos.
Relevancia: La información debe ser relevante para el receptor.
Empatía: La comunicación debe tener en cuenta los sentimientos y perspectivas
del receptor.
Feedback: Debe haber una oportunidad para que el receptor dé
retroalimentación o haga preguntas.
Actitud Positiva: Una actitud positiva puede mejorar la eficacia de la
comunicación.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
119
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
3.7. Los Siete Modelos de la Comunicación
Aquí se presentó siete de estos modelos comúnmente estudiados en la teoría de
la comunicación:
1. Modelo de Lasswel: Este es uno de los primeros y más simples modelos
de comunicación. Lasswell propuso la fórmula: ¿Quién dice qué en qué
canal a quién con qué efecto? Este modelo se enfoca en el emisor, el
mensaje, el canal, el receptor y el efecto (Lasswell, 1948).
2. Modelo de Shannon-Weaver: Es un modelo lineal que identifica los
siguientes componentes: el emisor, el codificador, el canal, el ruido, el
decodificador y el receptor (Shannon & Weaver, 1949).
3. Modelo de Schramm: Fue uno de los primeros en reconocer que la
comunicación es circular. Propone que tanto el emisor como el receptor
pueden enviar y recibir mensajes, destacando el papel de la
retroalimentación (Schramm, 1954).
4. Modelo de Berlo: Expandió el modelo de Shannon-Weaver e introdujo el
concepto de habilidades de codificación y decodificación. Este modelo se
enfoca en el emisor, el mensaje, el canal, el receptor y también en los
elementos de codificación y decodificación (Berlo, 1960).
5. Modelo de Osgood-Schramm Este modelo también propone una visión
circular de la comunicación, pero añade un elemento de interpretación del
mensaje a través de un proceso llamado inferencia. Este modelo también
enfatiza que la comunicación es un proceso continuo (Osgood &
Schramm, 1954).
6. Modelo de Westley-MacLean: Este modelo se centra en la comunicación
mediada y presenta a los medios de comunicación como un intermediario
clave en el proceso de comunicación (Westley & MacLean Jr., 1957).
7. Modelo de Dance: Propuso este modelo para ilustrar que la comunicación
no es un proceso lineal ni circular, sino que es un proceso complejo que
se asemeja más a un helicoide. Este modelo tiene en cuenta la dimensión
temporal y el efecto acumulativo de la comunicación (Dance, 1967).
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
120
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
Actividades para Desarrollar Capítulo 3
Autoevaluación Capitulo 3
1. ¿Cuáles son las tres competencias esenciales para la dirección
estratégica?
2. ¿Cómo puede el liderazgo fomentar el desarrollo en una organización?
3. ¿Qué son los tipos de liderazgo transformacional y transaccional?
4. ¿Cómo se toman decisiones en la dirección de operaciones?
5. ¿Qué es un modelo racional para la toma de decisiones empresariales?
6. ¿Cómo difiere el modelo de satisfacción del modelo racional?
7. ¿Qué es el modelo incremental en la toma de decisiones?
8. ¿En qué consiste el Modelo de basura o modelo de flujo de basura?
9. ¿Qué son las matrices de decisión como herramienta para la toma de
decisiones estratégicas?
10. ¿Por qué son importantes las habilidades de comunicación en la dirección
de operaciones?
11. ¿Cuáles son los Siete Modelos de la Comunicación?
12. ¿Cómo se aplica el liderazgo situacional en la gestión estratégica?
13. ¿Cómo influye el liderazgo carismático en la organización?
14. ¿Qué es el proceso de toma de decisiones por consenso?
15. ¿Cómo puede un líder mejorar la comunicación dentro de su equipo?
16. ¿Qué es el análisis DAFO como herramienta de toma de decisiones
estratégicas?
17. ¿Cómo ayuda el análisis PESTEL en la dirección estratégica?
18. ¿Qué es la empatía en el contexto de las habilidades de comunicación?
19. ¿Qué es el Modelo de Dance de la comunicación?
20. ¿Cómo se aplica el Modelo de Shannon y Weaver en la comunicación
organizacional?
Actividades Colaborativas Capítulo 3
1. Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
Análisis de caso: Piense en una empresa líder en su industria. Identifique las
competencias esenciales que contribuyen a su éxito y cómo estas competencias
se alinean con su dirección estratégica.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
121
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
2. Liderazgo para el Desarrollo en la Organización
Análisis de caso: Considere a un líder que ha tenido un impacto significativo en
el desarrollo de una organización. Analice cómo este líder ha fomentado el
desarrollo, incluyendo cualquier desafío que haya superado.
3. Tipos de Liderazgo
Análisis de caso: Analice el estilo de liderazgo de un líder famoso. ¿Cómo se
manifiesta este estilo en su liderazgo? ¿Cómo influye este estilo de liderazgo en
la organización que dirige?
4. Toma de Decisiones en la Dirección de Operaciones
Análisis de caso: Seleccione una decisión operativa importante que una empresa
haya tomado recientemente. Analice el proceso de toma de decisiones y cómo
afectó el resultado de las operaciones de la empresa.
5. Modelos para la Toma de Decisiones Empresariales
Análisis de caso: Presente una situación en la que una empresa tuvo que tomar
una decisión estratégica importante. Analice la decisión desde la perspectiva de
los diferentes modelos de toma de decisiones (racional, satisfacción,
incremental, basura o flujo de basura).
6. Herramientas para la Toma de Decisiones Estratégicas
Análisis de caso: Tome una decisión estratégica reciente de una empresa y
analice cómo podría haberse utilizado una herramienta de toma de decisiones
estratégicas, como el análisis DAFO o PESTEL, para informar esa decisión.
7. Habilidades de Comunicación en la Dirección de Operaciones
Análisis de caso: Identifique un ejemplo de una comunicación efectiva en un
entorno operativo. Analice qué habilidades de comunicación fueron utilizadas y
cómo contribuyeron a la efectividad de la comunicación.
8. Los Siete Modelos de la Comunicación
Análisis de caso: Elija una campaña de comunicación exitosa de una empresa.
Analice esta campaña utilizando los siete modelos de la comunicación. ¿Cómo
se reflejan estos modelos en la campaña y cómo contribuyeron a su éxito?
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
122
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
9. Modelo racional, Modelo de satisfacción, Modelo incremental, Modelo de
basura o modelo de flujo de basura
Análisis de caso: Elija una empresa y analice una decisión reciente que hayan
tomado. ¿Qué modelo o modelos de toma de decisiones parece que han
utilizado? ¿Cómo podría haber cambiado la decisión si se hubiera aplicado un
modelo diferente?
10. Tipos de Liderazgo y Desarrollo Organizacional
Análisis de caso: Considere una organización que ha pasado por un cambio
importante. Analice cómo los diferentes estilos de liderazgo en juego influyeron
en el proceso de cambio y en el desarrollo general de la organización. ¿Qué
desafíos y éxitos se encontraron en el proceso?
Cuestionario (Reactivos) de opción múltiple Capítulo 3
1. ¿Cuáles son las tres competencias esenciales para la dirección estratégica?
a) Liderazgo, finanzas, marketing
b) Visión estratégica, habilidades de liderazgo, capacidad para la toma de
decisiones
c) Creatividad, resistencia, orientación a resultados
d) Orientación al cliente, análisis de riesgos, ventas
2. ¿Cómo puede el liderazgo fomentar el desarrollo en una organización?
a) Delegando todas las responsabilidades
b) Ignorando las sugerencias de los empleados
c) A través de la motivación, inspiración y creación de un entorno propicio para
la innovación y el aprendizaje
d) Manteniendo el statu quo
3. ¿Cuál de las siguientes opciones es un tipo de liderazgo?
a) Transformacional
b) Transaccional
c) Democrático
d) Todas las anteriores
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
123
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
4. ¿Cuál es el primer paso en la toma de decisiones en la dirección de
operaciones?
a) Evaluación de alternativas
b) Selección de la mejor opción
c) Implementación de la decisión
d) Análisis de la situación
5. ¿Qué modelo de toma de decisiones busca la solución óptima evaluando
todas las opciones posibles?
a) Modelo incremental
b) Modelo racional
c) Modelo de satisfacción
d) Modelo de basura o modelo de flujo de basura
6. ¿En qué modelo de toma de decisiones se busca una solución que sea
"suficientemente buena"?
a) Modelo racional
b) Modelo de satisfacción
c) Modelo incremental
d) Modelo de basura o modelo de flujo de basura
7. ¿En qué modelo de toma de decisiones se toman decisiones de manera
gradual, a medida que se obtiene más información?
a) Modelo racional
b) Modelo de satisfacción
c) Modelo incremental
d) Modelo de basura o modelo de flujo de basura
8. ¿Qué modelo de toma de decisiones sugiere que la toma de decisiones en las
organizaciones a menudo es caótica?
a) Modelo racional
b) Modelo de satisfacción
c) Modelo incremental
d) Modelo de basura o modelo de flujo de basura
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
124
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
9. ¿Qué herramienta permite evaluar y comparar diversas opciones en función
de varios criterios para la toma de decisiones estratégicas?
a) Análisis DAFO
b) Análisis PESTEL
c) Matrices de decisión
d) Análisis de costo-beneficio
10. ¿Por qué son importantes las habilidades de comunicación en la dirección
de operaciones?
a) Facilitan la delegación
b) Facilitan la colaboración, el entendimiento y la eficacia en la ejecución de las
tareas
c) Evitan el cambio
d) Todas las anteriores
11. ¿Cuál de los siguientes no es uno de los Siete Modelos de la Comunicación?
a) Modelo de Shannon y Weaver
b) Modelo de Schramm
c) Modelo de Osgood y Schramm
d) Modelo de Descartes
12. ¿Qué es el liderazgo situacional?
a) Un estilo de liderazgo que nunca cambia
b) Un estilo de liderazgo que se adapta a las necesidades y habilidades del
equipo en un contexto determinado
c) Un estilo de liderazgo basado solo en las decisiones del líder
d) Un estilo de liderazgo que delega todas las responsabilidades
13. ¿Cómo influye un líder carismático en una organización?
a) Puede desmotivar a los empleados
b) Puede causar confusión y desorganización
c) Puede inspirar y motivar a los miembros de la organización, impulsar el cambio
y generar un alto nivel de compromiso y lealtad
d) Todas las anteriores
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
125
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
14. ¿Qué es la toma de decisiones por consenso?
a) Un proceso en el que se busca el desacuerdo de todos los miembros de un
grupo antes de tomar una decisión
b) Un proceso en el que se busca el acuerdo de todos los miembros de un grupo
antes de tomar una decisión
c) Un proceso en el que solo el líder toma la decisión
d) Un proceso en el que se toma la decisión sin considerar la opinión de los
demás
15. ¿Cómo puede un líder mejorar la comunicación dentro de su equipo?
a) Ignorando las sugerencias de los miembros del equipo
b) Fomentando un entorno abierto y seguro para compartir ideas, dando
retroalimentación constructiva y escuchando activamente
c) Limitando la comunicación a las reuniones formales
d) Todas las anteriores
16. ¿Qué herramienta de toma de decisiones estratégicas ayuda a entender la
situación interna y externa de una organización?
a) Análisis de costo-beneficio
b) Matrices de decisión
c) Análisis PESTEL
d) Análisis DAFO
17. ¿Qué es la empatía en el contexto de las habilidades de comunicación?
a) La capacidad de ignorar los sentimientos de los demás
b) La capacidad de comprender y compartir los sentimientos de los demás
c) La capacidad de hablar en público
d) Todas las anteriores
18. ¿Qué Modelo de la comunicación sugiere que la comunicación evoluciona
con el tiempo y está influenciada por experiencias pasadas?
a) Modelo de Shannon y Weaver
b) Modelo de Schramm
c) Modelo de Osgood y Schramm
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
126
Capítulo III:
Competencias Esenciales para la Dirección Estratégica
d) Modelo de Dance
19. ¿Qué Modelo de la comunicación propone un proceso de comunicación lineal
con un emisor, mensaje, canal, receptor y ruido?
a) Modelo de Shannon y Weaver
b) Modelo de Schramm
c) Modelo de Osgood y Schramm
d) Modelo de Dance
20. ¿Qué análisis se utiliza en la dirección estratégica para entender el entorno
macro de una organización?
a) Análisis de costo-beneficio
b) Análisis DAFO
c) Análisis PESTEL
d) Matrices de decisión
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
127
Anexos
ANEXOS
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
128
Anexos
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
129
Anexos
SOLUCIONES AUTOEVALUACIONES
Solucionario Autoevaluación Capitulo 1
1. ¿Qué es la gestión del cambio organizacional?
Solución: La gestión del cambio organizacional se refiere al proceso de
planificación, implementación, comunicación y control de cambios en una
organización con el objetivo de mejorar su eficiencia y eficacia.
2. ¿Cuál es la importancia de la comunicación en el proceso de cambio
organizacional?
Solución: La comunicación es vital en el proceso de cambio organizacional
porque ayuda a las partes interesadas a entender la necesidad del cambio, cómo
afectará sus roles y qué se espera de ellas durante y después del cambio.
3. Menciona tres resistencias comunes al cambio en una organización.
Solución: Las resistencias más comunes incluyen el miedo a lo desconocido, la
pérdida de control y la duda sobre la capacidad para adaptarse o aprender
nuevas habilidades.
4. ¿Cuáles son las tres fases del modelo de cambio de Lewin?
Solución: Las tres fases del modelo de cambio de Lewin son: descongelar
(preparar la organización para el cambio), cambiar (implementar el cambio) y
recongelar (estabilizar la organización después del cambio).
5. ¿Cómo puede un líder facilitar el cambio organizacional?
Solución: Un líder puede facilitar el cambio organizacional mediante la
comunicación efectiva, la motivación, el modelado de comportamientos y la
creación de un entorno de apoyo que facilite el cambio.
6. ¿Qué papel desempeña la cultura organizacional en la gestión del
cambio?
Solución: La cultura organizacional puede facilitar o obstaculizar el cambio. Una
cultura que promueve la adaptabilidad y la innovación puede facilitar el cambio,
mientras que una cultura que se resiste al cambio puede hacer que la gestión
del cambio sea más desafiante.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
130
Anexos
7. ¿Cuáles son algunos indicadores clave de rendimiento (KPIs) que se
podrían utilizar para evaluar la efectividad de un cambio organizacional?
Solución: Los KPIs pueden variar, pero podrían incluir medidas de productividad,
satisfacción del empleado, tasa de rotación de empleados, y calidad del producto
o servicio.
8. ¿Cómo pueden las organizaciones gestionar el cambio en un entorno de
negocio que está en constante evolución?
Solución: Las organizaciones pueden gestionar el cambio en un entorno de
negocio en constante evolución mediante la creación de una cultura de cambio,
manteniéndose al día con las tendencias del sector, y utilizando la gestión del
cambio como una estrategia de negocios continua, no solo como una reacción a
eventos específicos.
9. ¿Qué son los agentes de cambio y cuál es su papel en el cambio
organizacional?
Solución: Los agentes de cambio son personas o grupos que ayudan a gestionar
y dirigir el cambio en una organización. Su papel puede incluir la planificación del
cambio, la comunicación con las partes interesadas, la implementación del
cambio y la evaluación de su efectividad.
10. ¿Cómo pueden las organizaciones minimizar la resistencia al cambio?
Solución: Las organizaciones pueden minimizar la resistencia al cambio a través
de la comunicación efectiva, la participación y la implicación de las partes
interesadas en el proceso de cambio, y proporcionando aplicabilidad de todos
los involucrados.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
131
Anexos
Solucionario Autoevaluación Capitulo 2
1. ¿Qué es el pensamiento estratégico y por qué es importante para una
organización?
El pensamiento estratégico es la capacidad de ver el panorama general, prever
tendencias y situaciones, y diseñar una forma de actuar que aproveche las
oportunidades y mitigue los riesgos. Es crucial para las organizaciones porque
proporciona dirección, facilita la toma de decisiones y ayuda a anticiparse a los
cambios.
2. ¿Cómo ayuda el pensamiento estratégico a las organizaciones a
adaptarse a los cambios en el entorno empresarial?
El pensamiento estratégico ayuda a las organizaciones a adaptarse a los
cambios identificando tendencias y patrones futuros, y preparando a la
organización para aprovechar las oportunidades o evitar los riesgos asociados
con estos cambios.
3. ¿Cuál es la relación entre el pensamiento y la dirección estratégica?
El pensamiento estratégico es la fase conceptual en la que se visualiza y se
planea el futuro. La dirección estratégica es la aplicación práctica de ese
pensamiento, donde se implementa y se ejecuta la estrategia.
4. ¿Qué se entiende por dirección estratégica y cuál es su papel en la
implementación de las estrategias de una organización?
La dirección estratégica es el proceso de definir la visión, misión y objetivos
de la organización, y luego implementar y controlar la estrategia de la
organización para alcanzar estos objetivos.
5. ¿Cómo ayuda la dirección estratégica a coordinar y alinear los esfuerzos
de las diferentes partes de una organización?
La dirección estratégica coordina y alinea los esfuerzos de diferentes partes de
una organización asegurando que todos los departamentos o equipos trabajen
hacia los mismos objetivos estratégicos.
6. Explique brevemente qué es la estrategia corporativa y dé un ejemplo.
La estrategia corporativa se refiere a las decisiones de alto nivel sobre la
dirección total de la organización. Por ejemplo, decidir en qué mercados competir
o si diversificarse en nuevas industrias.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
132
Anexos
7. ¿Qué diferencia a la estrategia de negocios de la estrategia corporativa?
Mientras que la estrategia corporativa se ocupa de la dirección global de la
empresa, la estrategia de negocios se enfoca en cómo competir y ganar en un
mercado específico.
8. ¿Qué es una estrategia funcional y cómo se relaciona con la estrategia de
negocios?
La estrategia funcional se refiere a cómo las funciones específicas de la
organización, como finanzas, marketing, recursos humanos, etc., apoyarán la
estrategia de negocios.
9. ¿Cuáles son los pasos clave en el proceso de dirección estratégica?
El proceso de dirección estratégica implica análisis estratégico, formulación
estratégica, implantación estratégica y evaluación y control estratégico.
10. ¿Cuál es el propósito de la formulación estratégica y qué factores se
deben considerar durante este proceso?
La formulación estratégica implica desarrollar la estrategia en sí misma, basada
en la información recopilada durante el análisis estratégico. Durante este
proceso, se deben considerar factores como los objetivos de la organización, las
condiciones del mercado y las capacidades de la organización.
11. Describa brevemente la implantación estratégica y explique su
importancia.
La implantación estratégica es el proceso de poner en práctica la estrategia. Es
importante porque incluso la mejor estrategia no será útil a menos que se
implemente efectivamente.
12. ¿Qué factores se consideran en un análisis PESTEL y cómo ayuda este
análisis a una organización a comprender su entorno externo?
El análisis PESTEL examina los factores Políticos, Económicos, Sociales,
Tecnológicos, Ambientales y Legales que pueden afectar a una organización.
Este análisis ayuda a la organización a comprender su entorno externo.
13. Explique el concepto de cadena de valor y cómo puede ayudar a una
organización a identificar sus fortalezas internas.
La cadena de valor es un concepto que desglosa una organización en sus
actividades clave para identificar dónde se agrega valor en el proceso. Esto
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
133
Anexos
puede ayudar a la organización a identificar áreas donde tiene ventajas
competitivas y áreas donde puede mejorar.
14. ¿Qué es el análisis de las 5 fuerzas de Porter y cómo puede ayudar a una
organización a entender su posición en el mercado?
El análisis de las 5 fuerzas de Porter es una herramienta que se utiliza para
analizar la estructura competitiva de una industria, considerando la rivalidad
entre los competidores existentes, la amenaza de nuevos entrantes, la amenaza
de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y el poder
de negociación de los compradores.
15. ¿Cómo se utiliza la matriz BCG para analizar la cartera de negocios o
productos de una organización?
La matriz BCG es una herramienta de análisis de cartera que clasifica los
productos o unidades de negocio de una organización en una matriz basada en
su participación de mercado y la tasa de crecimiento del mercado. Esto puede
ayudar a la organización a identificar cuáles productos o unidades de negocio
deberían recibir más o menos inversión.
16. Explique el concepto de análisis por competencias y cómo puede ayudar
a una organización a identificar sus competencias distintivas.
Es una herramienta que evalúa los recursos y capacidades de una organización
en términos de su Valor, Rareza, Inimitabilidad y Organización. Esto puede
ayudar a la organización a identificar recursos o capacidades que podrían darle
una ventaja competitiva sostenible.
17. ¿Cómo se integran las diversas herramientas de análisis estratégico
(como el análisis FODA, PESTEL, la cadena de valor, el análisis de las 5 fuerzas
de Porter, la matriz BCG) en el proceso general de dirección estratégica?
Las herramientas de análisis estratégico se utilizan en conjunto en el proceso de
dirección estratégica. Por ejemplo, un análisis FODA puede ayudar a identificar
fortalezas y debilidades internas, y oportunidades y amenazas externas, que
luego pueden informar la formulación de la estrategia. Del mismo modo, una vez
que se ha implementado la estrategia, se pueden utilizar herramientas como el
análisis de las 5 fuerzas de Porter o el análisis BCG para evaluar su efectividad
y hacer ajustes si es necesario.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
134
Anexos
18. ¿Cómo ayuda la dirección estratégica a una organización a navegar y
adaptarse a los cambios en su entorno empresarial?
La dirección estratégica ayuda a una organización a navegar y adaptarse a los
cambios en su entorno empresarial estableciendo un curso de acción claro,
coordinando los esfuerzos de toda la organización para seguir ese curso, y
haciendo ajustes a medida que cambian las circunstancias.
19. ¿Cómo influye el entorno externo en la formulación de la estrategia
corporativa de una organización?
El entorno externo puede influir en la formulación de la estrategia corporativa de
una organización de muchas maneras. Por ejemplo, los cambios en las
condiciones económicas pueden requerir un cambio en la estrategia, o las
nuevas regulaciones gubernamentales pueden crear oportunidades o amenazas
que necesiten ser consideradas.
20. Proporcione un ejemplo de cómo una organización puede utilizar la
dirección estratégica para responder eficazmente a una amenaza o aprovechar
una oportunidad en su entorno empresarial.
Un ejemplo de cómo una organización puede utilizar la dirección estratégica para
responder eficazmente a una amenaza o aprovechar una oportunidad en su
entorno empresarial sería una organización que identifica una tendencia
emergente en su industria a través de su análisis estratégico, y luego ajusta su
estrategia para capitalizar esa tendencia. Esto podría implicar el lanzamiento de
un nuevo producto o servicio, la entrada en un nuevo mercado, o incluso un
cambio en la forma en que la organización opera internamente.
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
135
Anexos
Solucionario Autoevaluación Capitulo 3
1. ¿Cuáles son las tres competencias esenciales para la dirección
estratégica?
Respuesta: Visión estratégica, habilidades de liderazgo y capacidad para la toma
de decisiones.
2. ¿Cómo puede el liderazgo fomentar el desarrollo en una organización?
Respuesta: A través de la motivación, la inspiración y la creación de un entorno
propicio para la innovación y el aprendizaje.
3. ¿Qué son los tipos de liderazgo transformacional y transaccional?
Respuesta: El liderazgo transformacional es aquel que inspira y motiva a los
empleados a superar sus propias expectativas y rendimientos, mientras que el
liderazgo transaccional se basa en el intercambio de recompensas por servicios
y penalizaciones por incumplimientos.
4. ¿Cómo se toman decisiones en la dirección de operaciones?
Respuesta: Las decisiones se toman generalmente a través de un proceso de
análisis de la situación, identificación de alternativas, evaluación de estas
alternativas y selección de la mejor opción.
5. ¿Qué es un modelo racional para la toma de decisiones empresariales?
Respuesta: Es un modelo en el cual se identifican todas las opciones posibles y
se evalúan en función de criterios predefinidos, para luego seleccionar la opción
que maximiza el valor.
6. ¿Cómo difiere el modelo de satisfacción del modelo racional?
Respuesta: A diferencia del modelo racional que busca la solución óptima, el
modelo de satisfacción se enfoca en encontrar una solución que sea
"suficientemente buena" o que cumpla con un nivel mínimo de satisfacción.
7. ¿Qué es el modelo incremental en la toma de decisiones?
Respuesta: Es un modelo que sugiere que las decisiones se toman de manera
gradual, a medida que se obtiene más información, y las soluciones suelen ser
modificaciones de decisiones anteriores.
8. ¿En qué consiste el Modelo de basura o modelo de flujo de basura?
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
136
Anexos
Respuesta: Este modelo sugiere que la toma de decisiones en las
organizaciones a menudo es caótica y no sigue un proceso lineal. Las soluciones
pueden surgir de forma aleatoria y ser aplicadas a los problemas que coinciden
con ellas.
9. ¿Qué son las matrices de decisión como herramienta para la toma de
decisiones estratégicas?
Respuesta: Las matrices de decisión son herramientas que permiten evaluar y
comparar diversas opciones en función de varios criterios.
10. ¿Por qué son importantes las habilidades de comunicación en la dirección
de operaciones?
Respuesta: Son importantes porque facilitan la colaboración, el entendimiento y
la eficacia en la ejecución de las tareas.
11. ¿Cuáles son los Siete Modelos de la Comunicación?
Respuesta: Los Siete Modelos de la Comunicación son: el Modelo de Shannon
y Weaver, el Modelo de Schramm, el Modelo de Osgood y Schramm, el Modelo
de Lasswell, el Modelo de Gerbner, el Modelo de Jakobson y el Modelo de
Dance.
12. ¿Cómo se aplica el liderazgo situacional en la gestión estratégica?
Respuesta: El liderazgo situacional se aplica adaptando el estilo de liderazgo a
las necesidades y habilidades del equipo en un contexto determinado para lograr
los objetivos estratégicos.
13. ¿Cómo influye el liderazgo carismático en la organización?
Respuesta: Un líder carismático puede inspirar y motivar a los miembros de la
organización, impulsar el cambio, y generar un alto nivel de compromiso y
lealtad.
14. ¿Qué es el proceso de toma de decisiones por consenso?
Respuesta: Es un proceso en el que se busca el acuerdo de todos los miembros
de un grupo antes de tomar una decisión.
15. ¿Cómo puede un líder mejorar la comunicación dentro de su equipo?
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
137
Anexos
Respuesta: Un líder puede mejorar la comunicación fomentando un entorno
abierto y seguro para compartir ideas, dando retroalimentación constructiva y
escuchando activamente.
16. ¿Qué es el análisis DAFO como herramienta de toma de decisiones
estratégicas?
Respuesta: El análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades)
es una herramienta que ayuda a entender la situación interna y externa de una
organización para la toma de decisiones estratégicas.
17. ¿Cómo ayuda el análisis PESTEL en la dirección estratégica?
Respuesta: El análisis PESTEL (Político, Económico, Social, Tecnológico,
Ambiental, Legal) ayuda a entender el entorno macro de una organización, lo
cual es fundamental para la planificación estratégica.
18. ¿Qué es la empatía en el contexto de las habilidades de comunicación?
Respuesta: La empatía es la capacidad de comprender y compartir los
sentimientos de los demás. En la comunicación, ayuda a entender mejor a los
interlocutores y a responder de manera adecuada.
19. ¿Qué es el Modelo de Dance de la comunicación?
Respuesta: El Modelo de Dance sugiere que la comunicación no es un proceso
lineal sino helicoidal, que evoluciona con el tiempo y está influenciada por
experiencias pasadas.
20. ¿Cómo se aplica el Modelo de Shannon y Weaver en la comunicación
organizacional?
Respuesta: El Modelo de Shannon y Weaver propone un proceso de
comunicación lineal con un emisor, mensaje, canal, receptor y ruido. En la
comunicación organizacional, este modelo puede ser útil para identificar donde
se producen malentendidos o interrupciones en la comunicación.
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138
Anexos
Soluciones de los cuestionarios
Cuestionario (Reactivos) de opción múltiple Capítulo 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
c
a
b
c
b
c
b
b
c
d
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
a
c
b
d
b
a
b
d
c
d
Cuestionario (Reactivos) de opción múltiple Capítulo 2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
b
b
d
b
b
b
a
c
c
b
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
b
c
b
a
b
b
a
a
a
d
Cuestionario (Reactivos) de opción múltiple Capítulo 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
B
c
d
d
b
b
c
d
c
b
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
D
b
c
b
b
d
b
d
a
c
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139
Anexos
Soluciones de los crucigramas
Crucigrama Capítulo 1
Horizontal:
1. RECONGELACION
3. CAMBIO
5. LIDER
9. FLEXIBILIDAD
Vertical:
2. KOTTER
4. ADKAR
6. RESISTENCIA
7. LEWIN
8. CAPACITACION
Crucigrama Capítulo 2
Horizontal:
1. PLANIFICACIÓN
2. ESTRATEGIA
3. VISIÓN
7. OBJETIVOS
Vertical:
4. MISIÓN
5. DIRECCION
6. FODA
8. TÁCTICA
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
140
Anexos
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
141
Referencias:
Referencias
Bibliográficas
Gestión del Cambio como Fundamento de la Dirección Estratégica
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Resumen
El libro es una obra completa que examina la
integración vital de la dirección estratégica y la
gestión del cambio. El primer capítulo argumenta que
el cambio estratégico es un componente crucial de la
dirección estratégica, destacando la necesidad de
anticipar y adaptarse a las fluctuaciones en el entorno
de negocio. El segundo capítulo presenta la dirección
estratégica como un modelo de cambio, subrayando
la importancia de alinear la estrategia con la visión y
los objetivos de la empresa para impulsar el cambio
efectivo. El capítulo final analiza las competencias
esenciales necesarias para la dirección estratégica,
enfatizando en habilidades como el liderazgo, la toma
de decisiones informada y la gestión de la
incertidumbre. Esta obra es una guía esencial para
aquellos que buscan comprender y aplicar
efectivamente la gestión del cambio en un marco
estratégico.
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