Optimización del Proceso
Presupuestario: Estrategias y
Gestión Administrativa para
Resultados Efectivos.
Autor/es:
Contreras-De la Cruz, Claudio
Gaspar-Quispe, Julio César
Huarcaya-Taype, Rosaura
Picoy-Gonzales, Juan Antonio
© Publicaciones Editorial Grupo AEA Santo Domingo – Ecuador
Publicado en: https://www.editorialgrupo-aea.com/
Contacto: +593 983652447; +593 985244607 Email: info@editorialgrupo-aea.com
Título del libro:
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión
Administrativa para Resultados Efectivos
Libro Producto de Investigación Científica
© Contreras-De la Cruz Claudio, Gaspar-Quispe Julio César, Huarcaya-Taype
Rosaura, Picoy-Gonzales Juan Antonio.
© Diciembre, 2023
Libro Digital, Primera Edición, 2023
Editado, Diseñado, Diagramado y Publicado por Comité Editorial del Grupo AEA,
Santo Domingo de los Tsáchilas, Ecuador, 2023
ISBN:
978-9942-651-13-6
https://doi.org/10.55813/egaea.l.2022.57
Como citar: Contreras-De la Cruz C., Gaspar-Quispe J. C., Huarcaya-Taype
R., Picoy-Gonzales J. A. (2023). Optimización del Proceso Presupuestario:
Estrategias y Gestión Administrativa para Resultados Efectivos. Primera edición.
Editorial Grupo AEA. Ecuador. https://doi.org/10.55813/egaea.l.2022.57
Palabras Clave: Proceso presupuestario, Gestión administrativa, Presupuesto,
Proceso administrativo.
Cada uno de los textos de Editorial Grupo AEA han sido sometido a un proceso de
evaluación por pares doble ciego externos (double-blindpaperreview) con base en la
normativa del editorial.
Revisores:
Ing. Bravo Bravo Idilia Fernanda,
Mgs
Universidad Técnica Luis Vargas
Torres de Esmeraldas; Universidad
Laica Eloy Alfaro de Manabí
Ing. Jorge Hernán Almeida Blacio,
PhD (c).
Universidad Regional Autónoma de
los Andes
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capítulos son responsabilidad de los autores.
Reseña de Autores
Contreras De la Cruz Claudio
Universidad Nacional de Huancavelica
claudiocontreras589@gmail.com
https://orcid.org/0009-0003-8544-307X
Formación profesional en Ciencias Empresariales con especialidad
en Administración a nivel pregrado, con estudios en postgrado con
mención en gestión pública, con certificado de competencia por
SINEACE en brindar Atención en lenguas indígenas u originarias,
con diplomado en Sistema Integrado de Gestión Pública (SIGA),
Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado (SEACE),
Contrataciones de Estado; cuenta con capacitaciones en Gestión
Pública. En la actualidad labora en el Gobierno Regional de
Huancavelica; y con cinco años de experiencia en entidades públicas
y privadas.
Gaspar Quispe Julio Cesar
Universidad Nacional de Huancavelica
juliogasparq@gmail.com
https://orcid.org/0009-0000-9258-9315
Formación profesional en Ciencias Empresariales con
especialidad en Administración a nivel pregrado, con estudios
en proceso a nivel postgrado con mención en gestión pública,
con experiencia en múltiples entidades financieras públicas y
privadas, ocupando múltiples cargos y puestos, en el cual ha
demostrado excelencia en el servicio, en la actualidad labora en
el Gobierno Regional de Huancavelica; y con cinco años de
experiencia en entidades públicas y privadas.
Huarcaya-Taype Rosaura
Universidad Nacional de Huancavelica
rosaura.taype@unh.edu.pe
https://orcid.org/0009-0002-4803-021X
Formación profesional en ciencias empresariales con
especialidad en administración a nivel pregrado, a nivel
postgrado gestión pública, y con estudios de doctorado en
ciencias de la Educación, así como contar con 2 diseñados
industriales a nivel INDECOPI; con experiencia en docencia a
nivel universidad pública y trabajos en entidades públicas y
privadas.
Picoy-Gonzales Juan Antonio
Universidad Nacional de Huancavelica
antonio.picoy@unh.edu.pe
https://orcid.org/0000-0003-0372-6328
Formación profesional en ciencias de la educación, ingeniería de sistemas e
informática y traductor de idiomas; reconocido como docente investigador
CONCYTEC por la producción de diversos artículos científicos, autor de
registro de marca y diseñador industrial a nivel INDECOPI; con experiencia en
docencia a nivel universidad, instituto y educación básica regular estando
asignado en diferentes programas de estudios de ciencias de la salud y de
ciencias de la educación; ocupando cargos como: director de gestión
académica, procesos de autoevaluación con fines de acreditación de
programas profesionales, miembro de comité de múltiples programas
profesionales, director de unidad de calidad, consultor en procesos de calidad,
licenciamiento de universidades y procesos de acreditación, director de gestión
de calidad.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
IX
Editorial Grupo AEA
Índice
Reseña de Autores ......................................................................................... VII
Índice ............................................................................................................... IX
Índice de Tablas ............................................................................................... XI
Índice de Figuras ............................................................................................. XI
Introducción ................................................................................................... XIII
Capítulo I: El problema, su importancia y antecedentes teóricos .................... 15
1.1. Objetivo ............................................................................................ 18
1.1.1. Objetivo general ......................................................................... 18
1.1.2. Objetivos específicos: ................................................................. 18
1.1.3. Hipótesis general ........................................................................ 19
1.1.4. Hipótesis específicas .................................................................. 19
1.2. Antecedentes teóricos ...................................................................... 19
1.3. Bases teóricas .................................................................................. 20
1.3.1. Proceso presupuestario .............................................................. 20
1.3.2. Presupuesto publico ................................................................... 20
1.3.3. Dimensiones del proceso presupuestario ................................... 21
1.3.3.1. Programación ........................................................................ 22
1.3.3.2. Formulación........................................................................... 23
1.3.3.3. Aprobación ............................................................................ 26
1.3.3.4. Ejecución ............................................................................... 27
1.3.3.5. Evaluación ............................................................................. 28
1.3.4. Gestión administrativa ................................................................ 28
1.3.4.1. Dimensiones de la gestión administrativa .............................. 30
1.4. Definición de términos ...................................................................... 47
1.5. Identificación de variables ................................................................. 49
Capítulo II: Metodología .................................................................................. 51
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
X
Editorial Grupo AEA
2.1. Ámbito de estudio ............................................................................. 53
2.2. Tipo de investigación ........................................................................ 53
2.3. Nivel de investigación ....................................................................... 53
2.4. Método de investigación ................................................................... 54
2.4.1. Método general .......................................................................... 54
2.4.2. Métodos específicos: .................................................................. 54
2.5. Diseño de investigación .................................................................... 55
2.6. Población, muestra, muestreo........................................................... 55
2.6.1. Población ................................................................................... 55
2.6.2. Muestra ...................................................................................... 55
2.6.3. Muestreo .................................................................................... 56
2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................. 56
2.7.1. Técnicas ..................................................................................... 56
2.7.2. Instrumentos............................................................................... 56
2.8. Procedimiento de recolección de datos ............................................. 56
2.8.1. Recolección de información primaria .......................................... 56
2.8.2. Recolección de información secundaria ..................................... 56
2.9. Técnicas de procesamiento y análisis de datos ................................ 57
Capítulo III: Resultados, conclusiones y recomendaciones ............................ 59
3.1. Resultados a nivel descriptivo ........................................................... 61
3.1.1. Resultados del proceso presupuestario ...................................... 61
3.1.2. Resultados de la gestión administrativa...................................... 64
3.2. Resultados a nivel inferencial............................................................ 66
3.2.1. Distribución muestral del proceso presupuestario ...................... 66
3.2.2. Distribución muestral de la gestión administrativa ...................... 67
3.2.3. Estimación de la relación entre las variables .............................. 68
3.2.4. Relación categórica de las variables .......................................... 69
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
XI
Editorial Grupo AEA
3.3. Prueba de la significancia de la hipótesis principal............................ 70
3.4. Prueba de la significancia de las hipótesis específicas ..................... 72
3.5. Discusión de resultados .................................................................... 76
3.6. Conclusiones .................................................................................... 79
3.7. Recomendaciones ............................................................................ 80
Referencias Bibliográficas ............................................................................... 83
Índice de Tablas
Tabla 1 Planeación en tres niveles ................................................................. 32
Tabla 2 Tipología de organización .................................................................. 37
Tabla 3 Niveles de control .............................................................................. 46
Tabla 4 Variables e indicadores ...................................................................... 49
Tabla 5 Resultados de la relación categórica de la relación de las variables .. 69
Tabla 6 Estadísticas para la prueba de las hipótesis específicas .................... 72
Tabla 7 Valores para la interpretación del coeficiente de correlación .............. 76
Índice de Figuras
Figura 1 Dimensiones del proceso presupuestario ......................................... 21
Figura 2 Categoría presupuestal .................................................................... 24
Figura 3 Proceso de ejecución ....................................................................... 27
Figura 4 Proceso administrativo ..................................................................... 30
Figura 5 Etapas de control ............................................................................. 45
Figura 6 Proceso presupuestario.................................................................... 61
Figura 7 Porcentajes por dimensiones ........................................................... 62
Figura 8 Porcentajes por dimensiones ........................................................... 63
Figura 9 Resultados de la gestión administrativa ........................................... 64
Figura 10 Resultados de la gestión administrativa por dimensiones............... 64
Figura 11 Resultados del perfil de la gestión administrativa ........................... 65
Figura 12 Distribución muestral de las puntuaciones obtenidas para el proceso
presupuestario ......................................................................................... 66
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
XII
Editorial Grupo AEA
Figura 13 Distribución muestral de las puntuaciones obtenidas para la gestión
administrativa ........................................................................................... 67
Figura 14 Distribución de la gestión administrativa y proceso presupuestario 68
Figura 15 Probabilidad asociada al modelo .................................................... 71
Figura 16 Diagrama de dispersión de la relación de la variable y las
dimensiones ............................................................................................. 72
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
XIII
Editorial Grupo AEA
Introducción
El libro tuvo como objetivo establecer la relación entre las variables estudiadas,
del proceso presupuestario y la gestión administrativa que se realiza el Municipio,
donde se obtuvieron resultados que servirán para establecer y determinar
posibles mejoras estrategias en la parte técnica y en la parte de gestión
municipal, con el fin de alcanzar los objetivos institucionales que se programan
en sus actividades y funciones diarias.
Es necesario tener habilidades respecto a la variable del proceso presupuestario,
ya que es un tema muy técnico dentro de las instituciones públicas, ya que los
recursos con que cuenta el Estado son administrados presupuestal y
financieramente para lograr los objetivos institucionales y el desarrollo
poblacional. , conocer los mecanismos de los procesos de gestión presupuestal
es bastante importante para la ejecución de los fondos, por parte de
especialistas, lo que hace muy delicada la cuestión de cómo ejecutar
adecuadamente los procesos presupuestales y lograr el objetivo deseado en el
municipio de la alcaldía, por lo que la capacitación constante del personal
responsable para la planificación y gestión presupuestaria, así como el
establecimiento de mecanismos para la implementación de capacidades que
permitan un mejor desarrollo del personal que labora en la municipalidad distrital
y un mejor cumplimiento de sus tareas.
En materia de gestión administrativa, es necesario que las organizaciones
públicas y privadas articulen nuevos procesos de gestión de las organizaciones,
especialmente de las estatales, pues de acuerdo a la Política de Modernización
de la Gestión Pública, es necesario mejorar los procesos, los servicios a los
usuarios y la determinación del valor público. obviamente buscando eficiencia,
eficacia y transparencia en las actividades que se realizan en el sector estatal
peruano, es por eso que hoy los municipios e instituciones públicas deben
considerar que el personal que labora en las instituciones públicas debe tener
habilidades constantes y esto se cubre con la capacitación que deben tener.
capaces de desempeñar mejor sus funciones y, en general, cumplir los objetivos
institucionales.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
XIV
Editorial Grupo AEA
Por lo que en el presente libro de investigación considera como problema
general;
¿De qué manera se relaciona el Proceso Presupuestario con la Gestión
Administrativa de la Municipalidad?
El presente libro de investigación está compuesto por cuatro capítulos:
Capítulo I, se plantea el problema general, y también se considera los problemas
específicos, así como el objetivo general y los objetivos específicos y la
justificación del trabajo de investigación.
Capítulo II, se consideró el marco teórico, donde se plantearán los antecedentes
internacionales y nacionales, se realiza la elaboración de toda la información de
las bases teóricas de las variables de investigación, considerando el marco
conceptual y la operacionalizad de las variables.
Capítulo III, se planteará la Metodología, en donde se determinará el tipo de
investigación, el diseño, el nivel de la investigación, considerando la población y
la muestra, así como las técnicas de recolección y el respetivo procesamiento de
los datos recolectados.
Capítulo IV, Resultados de Investigación, presenta los resultados de la aplicación
de los instrumentos de estudio dentro de la institución municipal. Los resultados
se expresan en forma de tablas y gráficas con su respectivo análisis.
Después se determinó la discusión de resultados, el cual nos da un acercamiento
más real de las mejoras que se puedan establecer en la Municipalidad.
Finalmente, se determinaron las conclusiones y recomendaciones finales de la
investigación, como también las referencias bibliográficas.
Los Autores
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
15
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Capítulo I: El problema, su importancia y antecedentes
teóricos
1
El problema, su
importancia y
antecedentes
teóricos
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
16
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
17
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Actualmente las instituciones públicas del estado peruano, se estima que
muchos recursos se invierten en diversas actividades, pero estas no están
orientadas a resultados.
Sin embargo, la inversión realizada debe ir acompañada de la calidad del gasto
y los resultados deben expresarse en la mejora de la calidad de los servicios
prestados a los usuarios y al público en general, por lo que es necesario proponer
una estrategia basada en resultados.
Según Osborne, D. y Gaebler, T. (1992), se puede concluir que tradicionalmente
“la evaluación presupuestaria de la ejecución del gasto público se centra
exclusivamente en el avance financiero y físico de los objetivos presupuestarios”.
Que las instituciones públicas cumplan con la declaración de todos los gastos
incurridos; pero no miden en qué medida se logran mejoras en los niveles de
desarrollo mediante el uso de fondos públicos durante un período determinado.
En este sentido, se considera que los resultados de la evaluación presupuestaria
sólo presentan indicadores que determinan la ejecución de gastos en relación al
presupuesto autorizado y sus modificaciones; pero no controla la calidad de la
atención brindada a los ciudadanos, prioridad que debe tenerse en cuenta
durante la fase de evaluación presupuestaria.
No podemos negar que el Estado, a través de las políticas que implementa,
intenta mejorar la gestión pública en diferentes áreas. En el caso del actual
sistema presupuestario nacional, que constituye un instrumento primordial para
promover el desarrollo económico y social del país, éste se programa, formula,
aprueba, ejecuta y evalúa sobre la base de insumos o, en el mejor de los casos,
sobre la base de se basa en productos o productos intermedios y no se centra
en los resultados de la calidad del gasto público - Producto final (bien o servicio)
que debe proporcionarse al ciudadano y, si se gestiona eficazmente, puede
contribuir al objetivo supremo de la educación.
La falta de coordinación entre los diferentes instrumentos de gestión, como los
Planes Estratégicos Sectoriales y Territoriales, la programación plurianual, los
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
18
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Planes Estratégicos Institucionales, los planes operativos institucionales y la
existencia de un conjunto de instrumentos dirigidos a los mismos objetivos, no
permite un adecuado desarrollo. e integral, existe por lo tanto una mala gestión
administrativa en estas instituciones públicas.
El adecuado cumplimiento del proceso presupuestario con la participación de los
actores apropiados es necesario para una gestión administrativa eficiente y
efectiva, basada en resultados significativos y para el desarrollo de evaluaciones
efectivas que generen información adecuada para la toma de decisiones, y para
asegurar que el proceso presupuestario se convierta en un verdadero
instrumento de gestión que incide en la eficacia y eficiencia de la acción y permite
alcanzar la visión y misión institucional.
1.1. Objetivo
1.1.1. Objetivo general
Determinar de qué manera se relaciona el Proceso Presupuestario con la
Gestión Administrativa de la Municipalidad Distrital de Ascensión, Provincia y
Departamento de Huancavelica – 2017.
1.1.2. Objetivos específicos:
• Determinar de qué manera se relaciona el Proceso Presupuestario en su
dimensión Programación y la Gestión Administrativa de la Municipalidad
Distrital de Ascensión, Provincia y Departamento de Huancavelica – 2017.
• Determinar de qué manera se relaciona el Proceso Presupuestario en su
dimensión Formulación y la Gestión Administrativa de la Municipalidad
Distrital de Ascensión, Provincia y Departamento de Huancavelica – 2017.
• Determinar de qué manera se relaciona el Proceso Presupuestario en su
dimensión Aprobación y la Gestión Administrativa de la Municipalidad
Distrital Ascensión, Provincia y Departamento de Huancavelica – 2017.
• Determinar de qué manera se relaciona el Proceso Presupuestario en su
dimensión Ejecución y la Gestión Administrativa de la Municipalidad
Distrital de Ascensión, Provincia y Departamento de Huancavelica – 2017.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
19
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
• Determinar de qué manera se relaciona el Proceso Presupuestario en su
dimensión Evaluación y la Gestión Administrativa de la Municipalidad
Distrital de Ascensión, Provincia y Departamento de Huancavelica – 2017.
1.1.3. Hipótesis general
El Proceso Presupuestario se relaciona con la Gestión Administrativa en la
Municipalidad Distrital de Ascensión, Provincia y Departamento de
Huancavelica.
1.1.4. Hipótesis específicas
• El Procesos Presupuestario en su dimensión Programación se relaciona
con la Gestión Administrativa en la Municipalidad Distrital de Ascensión
Provincia y Departamento de Huancavelica.
• El Procesos Presupuestario en su dimensión Formulación se relaciona
con la Gestión Administrativa en la Municipalidad Distrital de Ascensión
Provincia y Departamento de Huancavelica.
• El Procesos Presupuestario en su dimensión Aprobación se relaciona con
la Gestión Administrativa en la Municipalidad Distrital de Ascensión,
Provincia y Departamento de Huancavelica.
• El Procesos Presupuestario en su dimensión Ejecución se relaciona con
la Gestión Administrativa en la Municipalidad Distrital de Ascensión
Provincia y Departamento de Huancavelica.
• El Procesos Presupuestario en su dimensión Evaluación se relaciona con
la Gestión Administrativa en la Municipalidad Distrital de Ascensión
Provincia y Departamento de Huancavelica.
1.2. Antecedentes teóricos
El sistema presupuestario, en las instituciones públicas, son el conjunto de reglas
y regulaciones que guían el manejo presupuestal, influencian directamente los
resultados fiscales en la medida que determinan los mecanismos que regulan
las relaciones entre los distintos agentes vinculados con la disciplina fiscal.
El Sistema Nacional de Presupuesto, es el conjunto de órganos, normas y
procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas las entidades
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
20
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
y organismos del Sector Público en sus fases de programación, formulación,
aprobación, ejecución y evaluación. Se rige por los principios de equilibrio,
universalidad, unidad, especificidad, exclusividad y anualidad.
Por ello justifica nuestro trabajo de investigación por que contribuirá en la
adecuada gestión administrativa en la Municipalidad distrital de ascensión,
además permitirá ver con claridad de cómo se relaciona las variables de estudio,
así como las distintas dimensiones en estudio.
Así mismo justifica el trabajo ya que, a partir de los resultados obtenidos, podrán
hacer otras investigaciones.
1.3. Bases teóricas
1.3.1. Proceso presupuestario
Según Andia (2012, p.92), el proceso presupuestario es el conjunto de
procedimientos de acciones, actividades y tareas secuenciales a través de los
cuales el presupuesto que el gobierno central transfiere a cualquier institución
pública se administra de manera adecuada, eficiente y eficaz. para poder aliviar
los problemas sociales.
1.3.2. Presupuesto publico
El Presupuesto Público es un instrumento de gestión estatal a través del cual se
asignan los recursos públicos de acuerdo con la prioridad que se le da a las
necesidades de la población. Estas necesidades se satisfacen mediante la
provisión de bienes y servicios públicos de calidad a la población, financiados
con cargo al presupuesto. Es la expresión cuantificada, conjunta y sistemática
de los gastos a cubrir durante el año, por cada una de las entidades que integran
el Sector Público y refleja los ingresos que financian estos gastos.
Según Andía; (2012, p.81), El presupuesto constituye el instrumento de gestión
del Estado que permite a las entidades alcanzar sus objetivos y metas
contenidas en su plan operativo institucional. Es la expresión cuantificada,
conjunta y sistemática de los gastos a cubrir durante el año.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
21
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
1.3.3. Dimensiones del proceso presupuestario
En la Ley N° 28411, Ley General del Sistema de Presupuesto, El proceso
presupuestario es el conjunto de procedimientos secuenciales a través del cual
se administra en forma adecuada del presupuesto de toda institución pública y
comprende las siguientes fases que se muestra en la siguiente figura 1.
Figura 1
Dimensiones del proceso presupuestario
Nota: Autores (2023)
El Titular del pliego o Titular de la entidad, es la más alta autoridad ejecutiva en
materia presupuestal y es responsable de manera solidaria con el Consejo
Regional o Consejo Municipal, el Directorio u Organismo Colegiado con que
cuente la Entidad, según corresponda.
Es responsable de:
• Conducir la gestión presupuestaria, en las fases de programación,
formulación, aprobación, ejecución y evaluación, además del control del
gasto.
• Lograr los objetivos y las metas establecidas en el Plan Operativo
Institucional y Presupuesto Institucional.
• Concordar el Plan Operativo Institucional (POI) y su Presupuesto
Institucional con su Plan Estratégico Institucional.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
22
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
1.3.3.1. Programación
Durante esta etapa las entidades programan su propuesta de presupuesto
institucional y el Ministerio de Economía y Finanzas elabora el anteproyecto de
Presupuesto del Sector Público teniendo en cuenta dichas propuestas.
La programación presupuestaria es la etapa inicial del Proceso Presupuestario
en el que la entidad estima los gastos a ser ejecutados en el año fiscal siguiente,
en función a los servicios que presta y para el logro de resultados.
Objetivos
• Revisar la Escala de Prioridades de la entidad.
• Determinar la Demanda Global de Gasto, considerando la cuantificación
de las metas, programas y proyectos para alcanzar los objetivos
institucionales de la entidad.
• Estimar los fondos públicos que se encontrarán disponibles para el
financiamiento del presupuesto anual y, así, determinar el monto de la
Asignación Presupuestaria a la entidad.
• Determinar el financiamiento de la Demanda Global de Gasto, en función
a la Asignación Presupuestaria Total.
Niveles
La programación presupuestaria se sujeta a las proyecciones macroeconómicas
y las reglas macro fiscales, y se realiza en dos niveles:
• A cargo del MEF, que propone al Consejo de Ministros los límites de los
créditos presupuestarios para que las entidades públicas financien sus
intervenciones con recursos del Tesoro Público. Dichos límites están
constituidos por la estimación de los ingresos que esperan percibir las
entidades, así como los recursos públicos determinados por el MEF.
• A cargo del pliego, que tiene como referente los recursos del Tesoro
Público, los ingresos a percibir, y los gastos a realizar de acuerdo a la
escala de prioridades y las políticas de gasto priorizadas.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
23
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
1.3.3.2. Formulación
DIRECTIVA N° 002-2013-EF/50.01, “Directiva para la Programación y
Formulación Anual del Presupuesto del Sector Público, con una Perspectiva de
Programación Multianual”. En esta fase se determina la estructura funcional
programática del pliego y las metas en función de las escalas de prioridades,
consignándose las cadenas de gasto y las fuentes de financiamiento.
En la formulación presupuestaria los pliegos deben:
• Determinar la Estructura Funcional y la Estructura Programática del
presupuesto de la entidad para las categorías presupuestarias, Acciones
Centrales y las Asignaciones Presupuestarias que no resultan en
productos - APNOP. En el caso de los Programas Presupuestales, se
utiliza la estructura funcional y la estructura programática establecida en
el diseño de dichos programas.
• Vincular los proyectos a las categorías presupuestarias: Programas
Presupuestales, Acciones Centrales y Asignaciones Presupuestales que
no resultan en Productos - APNOP.
• Registrar la programación física y financiera de las actividades/acciones
de inversión y/u obra en el Sistema de Integrado de Administración
Financiera – SIAF.
Unidad básica
Categoría presupuestal
Según la Directiva N° 0001-2014-EF/50.01. “Directiva para los Programas
Presupuestales en el Marco de la Programación y Formulación del Presupuesto
del Sector Público para el año fiscal 2015”, la categoría presupuestal es un
criterio de clasificación del gasto presupuestal. Las categorías presupuestarias,
como parte de la estructura programática son:
• Programa Presupuestal
• Acciones Centrales
• Asignaciones Presupuestarias que no resultan en Productos (APNOP).
Como se observa en la siguiente figura 2.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
24
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Figura 2
Categoría presupuestal
Nota: Directiva Nº 0001-2014-EF/50.01
a) Programa Presupuestal:
En concordancia con lo señalado por el numeral 79.3 del artículo 79° del Texto
Único Ordenado de la Ley N° 28411, Ley General del Sistema Nacional de
Presupuesto, se entiende por Programa Presupuestal a la categoría que
constituye un instrumento del Presupuesto por Resultados, y que es una unidad
de programación de las acciones de las entidades públicas, las que integradas
y articuladas se orientan a proveer productos para lograr un Resultado Específico
en la población y así contribuir al logro de un Resultado Final asociado a un
objetivo de política pública.
Elementos:
1) Producto
Es el conjunto articulado de bienes y/o servicios que recibe la población
beneficiaria con el objetivo de generar un cambio. Los productos son la
consecuencia de haber realizado, según las especificaciones técnicas, las
actividades correspondientes en la magnitud y el tiempo previstos.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
25
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
2) Acciones Comunes
Son los gastos administrativos de carácter exclusivo del PP, los que además no
pueden ser identificados en los productos del PP, ni pueden ser atribuidos
enteramente a uno de ellos.
3) Proyecto
En concordancia con lo establecido en el artículo 2° del Reglamento del Sistema
Nacional de Inversión Pública, aprobado por el Decreto Supremo N° 102-2007-
EF, constituye una intervención limitada en el tiempo, de la cual resulta un
producto final, que concurre a la expansión de la acción del Gobierno.
Representa la creación, ampliación, mejora, modernización y/o recuperación de
la capacidad de producción de bienes y servicios, implicando la variación
sustancial o el cambio de procesos y/o tecnología utilizada por la entidad pública.
4) Actividad
Es una acción sobre una lista específica y completa de insumos (bienes y
servicios necesarios y suficientes), que en conjunto con otras actividades
garantizan la provisión del producto. Se debe considerar que la actividad deberá
ser relevante y presupuestable.
5) Indicador:
Es un enunciado que define una medida sobre el nivel de logro en el resultado,
los productos y/o actividades. Existen dos tipos de indicadores:
• Indicador de producción física; es la medida sobre cantidades de bienes
y servicios provistos (productos, proyectos y/o actividades), en términos
de una unidad de medida establecida.
• Indicador de desempeño; es la medida sobre el logro de resultados, la
entrega de productos o la satisfacción de los atributos del producto en las
dimensiones de eficacia, eficiencia, calidad y/o economía, en términos de
una unidad de medida establecida.
6) Meta:
Es el valor numérico proyectado de los indicadores. Existen dos tipos de metas:
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
26
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
• Meta física: Es el valor numérico proyectado del indicador de producción
física (para productos/proyectos, y actividades/acciones de inversión y/u
obras). La meta física tiene dos dimensiones, tiene tres elementos.
o Unidad de medida: la unidad en la que se medirá físicamente el
producto, actividad/acciones de inversión y/u obras.
o Valor proyectado: el número de unidades de medida que se
espera alcanzar.
o Ubigeo: la identificación del lugar –departamento, provincia,
distrito– donde se realiza la actividad, acciones de inversión y/u
obras. Los productos tendrán necesariamente los elementos
unidad de medida y valor proyectado, mientras que las actividades,
acciones de inversión y/u obras deberán incluir además el ubigeo.
1.3.3.3. Aprobación
El presupuesto público se aprueba por el Congreso de la República mediante
una Ley que contiene el límite máximo de gasto a ejecutarse en el año fiscal
Reporte Analítico del Presupuesto Institucional de Apertura.
El Reporte Analítico del Presupuesto Institucional de Apertura es el documento
que contiene el desagregado de los créditos presupuestarios autorizados en la
Ley Anual de Presupuesto, a nivel de pliego presupuestario, unidad ejecutora,
Categoría Presupuestal, Producto y/o Proyecto según corresponda, Actividad,
Obra y/o Acción de Inversión, Función, División Funcional, Grupo Funcional,
Meta, Fuente de Financiamiento, Rubro, Categoría del Gasto, Genérica del
Gasto, Subgenérica del Gasto y Específica del Gasto.
Dicho documento es remitido por la Oficina de Presupuesto o la que haga sus
veces en el pliego a las respectivas unidades ejecutoras, en la fecha establecida
en el respectivo Cuadro de Plazos. Además, se puede acceder a este documento
a través del SIAF-SP (Módulo del Proceso Presupuestario), en el menú de
“Reportes”, opción “Reportes de Programación”, “Programación de Gastos” y
“Resumen a Nivel de Metas.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
27
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
1.3.3.4. Ejecución
Según la Directiva Nº 005-2010-EF/76.01 “Directiva para la Ejecución
Presupuestaria” En esta etapa se atiende las obligaciones de gasto de acuerdo
al presupuesto institucional aprobado para cada entidad pública, tomando en
cuenta la Programación de Compromisos Anual (PCA).
Programación de compromiso anual
La PCA, es un instrumento de programación del gasto público que permite la
comparación permanente entre la programación presupuestaría y el marco
macroeconómico multianual, las reglas fiscales y la capacidad de financiamiento
para el año en curso.
La finalidad de la PCA es mantener la disciplina, prudencia y responsabilidad
fiscal. Se determina por la Dirección General del Presupuesto Público del MEF
al inicio del año fiscal y se revisa y actualiza periódicamente. Son principios de
la PCA:
• Eficiencia y efectividad en el gasto público
• Predictibilidad del gasto público
• Presupuesto dinámico
• Perfeccionamiento continuo
• Prudencia y Responsabilidad Fiscal
Proceso de la Ejecución Presupuestal
La ejecución del gasto público tiene tres pasos, en la siguiente figura 3:
Figura 3
Proceso de ejecución
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para Resultados Efectivos
28
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Nota: Directiva para la Ejecución Presupuestaria, Directiva N° 005-2010-
EF/76.01 modificada por la Resolución Directoral N° 022-2011-EF/50.01.
1) Compromiso: Es un acuerdo de realización de gastos previamente
aprobados. Se puede comprometer el presupuesto anual o por el periodo
de la obligación en los casos de Contrato Administrativo de Servicios -
CAS, contrato de suministro de bienes, pago de servicios, entre otros.
2) Devengado: Es la obligación de pago luego de un gasto aprobado y
comprometido. Se da previa acreditación documental de la entrega del
bien o servicio materia del contrato.
3) Pago: Es el acto administrativo con el cual se concluye parcial o
totalmente el monto de la obligación reconocida, debiendo formalizarse a
través del documento oficial correspondiente. Con el pago culmina el
proceso de ejecución. No se puede realizar el pago de obligaciones no
devengadas.
1.3.3.5. Evaluación
Es la etapa del proceso presupuestario en la que se realiza la medición de los
resultados obtenidos y el análisis de las variaciones físicas y financieras
observadas, con relación a lo aprobado en los Presupuestos del Sector Público.
Las evaluaciones dan información útil para la fase de programación
presupuestaria y contribuyen así a mejorar la calidad del gasto público.
Hay tres tipos de evaluaciones, cuyo detalle se encuentra a continuación:
• Evaluación a cargo de las entidades
• Evaluación en términos financieros a cargo de la DGPP- MEF
• Evaluación Global de la Gestión Presupuestaria
1.3.4. Gestión administrativa
Definiciones Básicas
Gestión: Es un conjunto de actividades administrativas, consecutivas y
continuas que persiguen un objetivo común y común bajo el mando de un líder
o director, se basa en las funciones y responsabilidades que se distribuyen entre
los subordinados para una acción, tarea o proyecto específico.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
29
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Administración: La palabra administración proviene del latín (ad, dirección
hacia, tendencia; ministro, comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica
subordinación u obediencia, es decir aquel que ejerce una función bajo el mando
de otro, que le presta un servicio hacia otro) y significa subordinación y servicio.
Originalmente, el término designaba una función realizada bajo el mando de otro,
un servicio prestado a otro.
Chiavenato (2006, p.3) La tarea de la administración es interpretar los objetivos
de la empresa y transformarlos en acción comercial mediante la planificación,
organización, dirección y control de las actividades que se realizan en las
diferentes áreas y niveles de la empresa para lograrlos. objetivos. Por tanto, la
gestión es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos organizacionales para lograr ciertos objetivos de manera eficiente y
efectiva.
Gerencia Administrativa
Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para alcanzar un objetivo, con la
mayor eficiencia y eficacia con el menor esfuerzo posible, utilizando la acción
empresarial a través de la planificación, organización, dirección y el control de
las actividades realizadas en las diferentes áreas y niveles de la organización.
compañía. para lograr tales objetivos.
Proceso Administrativo:
Es un conjunto de funciones y procedimientos administrativos secuenciales y/o
continuos que desempeña el trabajador, con la finalidad de efectuar los objetivos
organizacionales, a continuación, se presenta la figura 4.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
30
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Figura 4
Proceso administrativo
Nota: Autores (2023)
Chiavenato (2006, p.131) menciona que la estrategia se implementa a través de
una acción comercial que, para ser efectiva, debe ser planificada, organizada,
dirigida y controlada. Planificar, organizar, dirigir y controlar constituyen lo que
se denomina proceso administrativo. Consideradas por separado, planificar,
organizar, dirigir y controlar constituyen funciones administrativas; En conjunto,
en un enfoque integral para lograr los objetivos, constituyen el proceso
administrativo. Proceso es cualquier fenómeno que exhibe cambios continuos a
lo largo del tiempo o cualquier operación que exhibe alguna continuidad o
secuencia.
1.3.4.1. Dimensiones de la gestión administrativa
Las dimensiones de estudio de la gestión administrativa, está enmarcada en los
procesos administrativo, por ello tiene los siguientes componentes:
a) Planeación
Definición: Es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro
para formular las actividades necesarias para lograr los objetivos
organizacionales.
La determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá de realizarse en un futuro.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
31
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Principios de Planeación
• Factibilidad. Lo que se planea debe ser realizable.
• Objetividad y cuantificación (precisión). Cuando se planea es necesario
basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos y nunca en
opiniones subjetiva. La planeación es más exacta mientras puede ser
cuantificada, o sea expresada en tiempo, dinero, cantidades y
especificaciones.
• Flexibilidad. Al elaborar planes es necesario establecer márgenes de
holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y proporcionar
cursos de acción que se ajusten a estas condiciones.
• Unidad. Todos los planes específicos deben estar integrados a un plan
general y dirigirse a logro de los propósitos generales.
• Cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en cuanto al tiempo
es necesario rehacerse completamente.
Planeación en los Tres Niveles de la Empresa
Es un enfoque integrado que vincula las ventajas comerciales con los desafíos
ambientales, para garantizar el logro de los objetivos comerciales centrales. La
estrategia se ocupa de “qué hacer”, no de “cómo hacerlo”. En otras palabras, la
estrategia requiere que se implementen todos los medios necesarios para
ponerla en práctica. Estos medios abarcan a toda la empresa, es necesario
asignar responsabilidades a todos los niveles (o subsistemas) de la empresa:
nivel institucional, nivel intermedio y nivel operativo. Para realizar la planificación
estratégica, la empresa requiere subdivisiones progresivas de los planes hasta
alcanzar el nivel de ejecución de las tareas y operaciones diarias. Así, la
planificación estratégica requiere planes tácticos y cada uno de ellos requiere
planes operativos que combinen actividades para lograr efectos sinérgicos.
Veamos la tabla 1.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
32
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Tabla 1
Planeación en tres niveles
Planeación en los tres niveles de la organización
Niveles de
la empresa
Planeación
Contenido
Tiempo
Amplitud
Institucional
Estratégico
Genérico y
sintético
Largo plazo
Macro orientado
Enfoca a la institución
como un todo
Intermedio
Táctico
Menos genérico y
más detallado
Mediano plazo
Enfoca cada unidad de
la organización o cada
conjunto por separado.
Operacional
Operacional
Detallado y
analítico
Corto plazo
Micro orientado
Enfoca cada tarea u
operación por separado.
Nota: Recuperado de Idalberto Chiavenato (2006)
Planeación estratégica
La planeación estratégica es la toma deliberada y sistemática de decisiones que
incluyen propósitos que afectan o deberían afectar toda la empresa durante
largos periodos. Es una planeación que incluye plazos más largos, es más
amplia y se desarrolla en los niveles jerárquicos más elevados de la empresa,
es decir, en el nivel institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones
estratégicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en
el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que
deban tomarse en el presente (Chiavenato 2006, p.148).
Elaboración de la planeación estratégica
La planeación estratégica es la manera de poner en práctica la estrategia
institucional. Se orienta hacia el "¿cómo hacer?" y tiene en cuenta el diagnóstico
sobre "lo que hay en el ambiente" y "lo que tenemos en la empresa".
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
33
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Implementación mediante planes tácticos y operacionales. Planeación
táctica
La implementación se refiere a los pasos que un administrador sigue para lograr
que los subordinados y otras personas realicen los planes establecidos.
Representa el puente entre las decisiones administrativas y la ejecución real que
llevan a cabo las personas o los niveles de la empresa. Para ponerse en práctica
en todos los niveles de la empresa, es necesario detallarla y subdividirla de
manera adecuada. En consecuencia, en el nivel intermedio se subdividirá en
planes tácticos para cada departamento de la empresa, y en el nivel operacional
cada plan táctico se subdividirá y detallará en planes operacionales relacionados
con las tareas y operaciones que deben ejecutarse.
Planeación Táctica
Chiavenato (2006, p.170), La planeación táctica es el conjunto de la toma
deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos más limitados,
plazos más cortos, áreas menos amplias y niveles inferiores de la jerarquía de la
organización. La planeación táctica está contenida en la planeación estratégica
y no representa un concepto absoluto, sino relativo: la planeación táctica de un
departamento de la empresa en relación con la planeación estratégica general
de la organización es estratégica en relación con cada una de las secciones que
componen aquel departamento. La distinción entre la planeación estratégica y
táctica debe hacerse siempre en términos relativos porque, en términos
absolutos, ambos ocupan los dos extremos de un continuo de posibilidades.
Para conseguir esta integración de esfuerzos e identificación con la estrategia
empresarial, los planes tácticos deben complementarse con la política de la
empresa.
Las diferencias más importantes en la planeación táctica son:
• Nivel de decisiones: la planeación táctica se decide y desarrolla en los
escalones medios de la empresa, es decir, en el nivel intermedio.
• Dimensión temporal: la planeación táctica está dimensionada a mediano
plazo.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
34
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
• Amplitud de efectos: las decisiones implicadas en la planeación táctica
abarcan partes de la empresa, es decir, su amplitud es departamental.
Planeación operacional
La planeación operacional se preocupa básicamente por el "qué hacer" y por el
"cómo hacer". Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones
realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lógica del sistema
cerrado, la planeación operacional se orienta hacia la optimización y
maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta
hacia resultados satisfactorios. Mediante la planeación operacional, los
administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional
que conduzcan con éxito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que el
grado de libertad en la ejecución de tareas y operaciones en el nivel operacional
es pequeño y limitado, la planeación operacional se caracteriza por la forma
detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carácter inmediatista
centrándose sólo a corto plazo y por la amplitud total, que aborda una sola tarea
u operación.
Chiavenato (2006, p.185), La planeación operacional se puede concebir como
un sistema: comienza por los objetivos establecidos por la planeación táctica,
desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona información de
retroalimentación para proporcionar medios y condiciones que optimicen y
maximicen los resultados. La planeación operacional está constituida por
numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y
funciones de la empresa: producción u operaciones, finanzas, mercadología,
recursos humanos, etc. En el fondo, los planes operacionales preservan la
administración mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y
operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa
para alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la
eficiencia (énfasis en los medios), puesto que la eficacia (énfasis en los fines)
corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa.
Clases de Planes Operacionales
Aunque los planes operacionales sean heterogéneos y diversificados, se pueden
clasificar en cuatro clases:
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
35
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
• Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos:
Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con
rigurosidad para ejecutar los planes. Son una serie de pasos detallados
que indican cómo cumplir una tarea o alcanzar un objetivo preestablecido.
Los procedimientos constituyen guías de acción y son más específicos
que las políticas. En conjunto con otras formas de planeación, tratan de
evitar la confusión por medio de la dirección, coordinación y articulación
de las operaciones de una empresa. Ayudan a dirigir todas las actividades
de la empresa hacia objetivos comunes, a imponer coherencia en la
organización a través del tiempo, y generan ahorros al capacitar la
administración para evitar los costos de verificaciones recurrentes, y al
delegar autoridad a los subordinados para tomar decisiones dentro de
límites impuestos por la administración. Mientras que las políticas
constituyen guías para pensar y decidir, el procedimiento es una guía para
actuar.
• Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos: Son los
planes operacionales relacionados con el dinero manejado en
determinado periodo. Los presupuestos generalmente abarcan un año,
correspondiente al ejercicio fiscal de la empresa. Cuando los valores
financieros y los periodos se amplían, se presenta la planeación
financiera, definida y elaborada en el nivel intermedio de la empresa, con
dimensiones y efectos más amplios que los presupuestos, cuya
dimensión es sólo local y cuya temporalidad es limitada.
• Planes relacionados con tiempo, denominados programas o
programación: Las programaciones constituyen planes operacionales
relacionados con el tiempo. Constan básicamente de planes que
correlacionan dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse.
Los métodos de programación pueden variar, yendo desde programas
sencillos (donde se puede utilizar un simple calendario para programar
actividades).
• Planes relacionados con comportamiento, denominados reglamentos:
Constituyen planes operacionales relacionados con el comportamiento
exigido a las personas. Especifican cómo deben comportarse las
personas en determinadas situaciones y generalmente destacan lo que
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
36
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
las personas deben hacer o no, y lo que pueden hacer. Se diferencian de
las políticas porque son bastante específicos y buscan sustituir el proceso
decisorio individual restringiendo el grado de libertad de las personas en
determinadas situaciones previstas de antemano.
b) Organización
Definición: La organización como función administrativa y parte integrante del
proceso administrativo, se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los
recursos y los órganos involucrados en su administración; establecer relaciones
entre ellos y asignar atribuciones de cada uno.
Chiavenato (2006, p.202); La organización es una actividad básica le
administración: sirve para agrupar personas y estructurar todos los recursos
organizacionales, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Como función
administrativa, la organización depende de la planeación, la dirección y el control
para formar el denominado proceso administrativo, que constituye el
encadenamiento e interrelación de todas las funciones administrativas.
Principios de Organización
• Objetivo; Todas y cada una de las actividades establecidas en la
organización deben relacionarse con los objetivos propuestos por la
empresa.
• Especialización. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde
sea posible, a la ejecución de una sola actividad.
• Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane
la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la
autoridad y responsabilidad fluyan en línea clara e inmediata.
• Paridad Autoridad - Responsabilidad. A cada grado de
responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad
necesario para cumplir dicha responsabilidad.
• Unidad de mando. Solo se le debe proporcionar un jefe a los subordinados
a el cual solo debe reportar.
• Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones
de cada puesto que cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse y
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
37
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
ponerse por escrito a disposición de aquellas mientras que tengan
relación con la misma.
• Amplitud y tramo de control. Límite del número de subordinados para
poder realizar sus funciones eficientemente. Urwick menciona que son
entre 5-6.
• Coordinación. Las unidades de la organización deben mantenerse en
equilibrio.
• Continuidad. Una vez establecida la organización requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
Diseño Organizacional
El diseño organizacional, que estudia la superestructura organizacional de la
empresa y los procesos utilizados para que funcione, refleja la configuración
estructural de la empresa y su funcionamiento. Por un lado, la configuración de
la estructura organizacional representa los órganos que componen la empresa y
sus relaciones de interdependencia y, por el otro, su funcionamiento incluye las
funciones y actividades necesarias para conseguir los objetivos de la empresa.
Chiavenato (2006, p.206), El diseño organizacional incluye la definición de la
estructura básica de la empresa y cómo dividir y asignar la tarea empresarial
entre departamentos, divisiones, equipos y cargos, aspectos que generalmente
se divulgan en los organigramas, los manuales de la organización y las
descripciones de cargos. Cuando el diseño organizacional no es adecuado a las
necesidades de la empresa, son frecuentes las reorganizaciones y
reestructuraciones.
Tipología de la Organización
Los tipos de organización son los que se presenta en la siguiente tabla 2.
Tabla 2
Tipología de organización
Tipología
Ventajas
Desventajas
Lineal o
militar
Estructura sencilla y de fácil
comprensión. Delimitación clara de
responsabilidades. Facilidad de
implantación estabilidad
Las relaciones formales conducen a
la rigidez y formalidad.
La autoridad es lineal
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
38
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
considerable. Indicado para
empresas pequeñas.
No hay especialización en la unidad
de mando.
Se enfatiza en la función de jefatura y
mando.
Funcional
Máxima especialización de órganos
y cargos. Mejor supervisión técnica
posible.
Comunicación directa, sin
intermediarios y más rápida.
Separa funciones de planeación
y control.
Pérdida de autoridad y mando.
Subordinación múltiple. Tendencia a
la competencia entre especialistas.
Tendencia a la tensión y conflictos en
la organización. Confusión en cuanto
a los objetivos.
Staff
Asegura asesoría especializada e
innovadora y se mantiene la autoridad
única.
Actividad conjunta entre órganos en
línea y staff.
Posibilidad de conflictos entre el staff
y los demás miembros.
Dificultad para mantener el equilibrio
dinámico entre la línea y el staff.
Comités
Toma de decisiones y juicios
grupales. Coordinación.
Transmisión de información.
Restricciones a la delegación de
autoridad. Consolidación de la
autoridad.
Pérdida de tiempo en la toma de
decisiones.
Costo en tiempo y dinero
Sustitución del administrador.
Consumen tiempo inútil. División de la
responsabilidad.
Exigen un coordinador
excepcionalmente exigente.
Matricial
(Munch – V)
(Koontz)
Es útil para un proyecto específico.
Genera un intercambio de
experiencias entre especialistas.
Propicia la comunicación entre
departamentos funciones y de
productos.
Las personas pueden cambiar de
un área a otra cuando sea
necesario.
Conflictos entre administradores
funcionales y de proyectos.
Conflictos, ambigüedad y sobre
carga de funciones.
desequilibrio de autoridad y poder.
abundantes reuniones y
prolongadas.
Nota: Recuperado de Chiavenato (2006)
c) Dirección
Concepto: Ejecución es hacer que todos los componentes del grupo quieran
realizar los objetivos de la empresa y que sus miembros se esfuercen por
alcanzarlos, puesto que los miembros quieren lograr esos objetivos.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
39
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Chiavenato (2006, p.283); Dirigir significa interpretar los planes para otras
personas y dar las instrucciones sobre cómo ponerlos en práctica. Como el
tiempo es oro cuando se habla de negocios, la mala interpretación de solicitudes,
informes o instrucciones puede redundar en costos elevados. El buen ejecutivo
es aquel que sabe explicar las cosas a las personas para que las hagan bien y
con prontitud.
La dirección se relaciona con la actuación sobre los recursos humanos de la
empresa. En todas las empresas, los diversos recursos deben combinarse en
proporciones adecuadas para producir determinado resultado de productos o
servicios. La función administrativa de dirección está relacionada con los
recursos humanos.
Principios
• De la armonía o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en
tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
• Impersonalidad de mando. La autoridad y su ejercicio (mando) surgen
como necesidad de la organización para obtener ciertos resultados
entonces los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que
la autoridad que emanan de los dirigentes surgen como requerimiento
para lograr los objetivos y no de su voluntad o arbitrio.
• Supervisión directa. Apoyo y comunicación que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes de tal
manera que se realice con mayor facilidad.
• Resolución del conflicto. Indica que hay que resolver el problema cuando
surge y no más tarde cuando ocasiones conflictos.
• De la vía jerárquica. Importancia de respetar los canales de comunicación
establecidos en la organización formal, de tal manera que al ser emitida
una orden se emita a través de los canales de autoridad para evitar
fugas de autoridad y responsabilidad, pérdidas de tiempo, etc.
• Aprovechamiento del conflicto. Al surgir un problema que se antepone al
logro de los objetivos, es necesario buscar soluciones para tener nuevas
estrategias y emprender nuevas alternativas.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
40
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Elementos de Dirección
• Integración: Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la
estructura organizacional. Esto se realiza mediante los requerimientos de
fuerza de trabajo, inventario de personas disponibles y el reclutamiento,
selección, contratación ascensos, evaluación, planeación de
carreras, compensación y capacitación o desarrollo tanto de candidatos
como de los empleados e funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y
eficientemente sus tareas.
• Proceso de Integración: Reclutamiento. Hacer de una persona extraña
un candidato a ocupar un puesto. (Reclutamiento Interno y Externo)
• Selección: Elegir entre los candidatos, al mejor para ocupar un puesto.
Es el proceso mediante el cual las características y cualidades personales
y laborales de un candidato de empleo se comparan con otras a efecto de
elegir de entre ellas la mejor para cubrir una plaza vacante. (Entrevista de
selección, exámenes de conocimientos, psicológicos, de desempeño y
médicos).
• Contratación: Un contrato consiste en la prestación de un trabajo
personal subordinado mediante el pago de un salario, los contratos
pueden ser individuales y colectivos.
• Inducción: Implica dotar a los nuevos empleados de información
preliminar sobre la empresa, sus funciones, tareas y su personal. (Manual
de bienvenida o un programa formal de inducción).
• Capacitación: En términos generales, está deriva del
entrenamiento, el cual consiste en prepararse para un esfuerzo físico y
mental, para poder desempeñar una labor. Éste entrenamiento
comprende: Capacitación. Adquisición de conocimientos, principalmente
de carácter técnico, científico y administrativo, adiestramiento.
Proporcionar destreza en una habilidad adquirida, es casi siempre
mediante una práctica más o menos prolongada de trabajos de carácter
muscular o motriz. Por otro lado, se habla de Desarrollo cuando se
considera la formación de la personalidad del individuo.
• Toma de decisiones: Es la selección de un curso de acción entre varias
alternativas y constituye una parte esencial de la planeación. Secuencia
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
41
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
de eventos realizada por la administración para resolver problemas
gerenciales.
Proceso
• Definir el problema (Fuentes de información)
• Analizar el problema (Desglosar los componentes.
• Evaluar alternativas (Soluciones: ventajas y desventajas, factibilidad
y recursos)
• Elegir entre alternativas. Experiencia, experimentación e
investigación.
• Aplicar la decisión
o Comunicación: Es el arte de desarrollar y lograr entendimiento
entre las personas. Es el proceso de intercambiar información y
sentimientos entre dos o más personas, y es esencial para una
administración efectiva. Elementos de proceso de comunicación:
Emisor, Mensaje (codificado y decodificado), Receptor, Canal,
Ruido
o Motivación: Es un término que se aplica a una serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los motivadores
son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto
desempeño, éstos pueden ser recompensas o incentivos ya
identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos.
Teorías de motivación:
Abraham Maslo (Pirámide de necesidades)
• Fisiológicas (hambre y sed, sueño, salud, corporales, descanso y ejercicio
y sexo)
• Seguridad (defensa, protección, confort y tranquilidad, ausencia de
amenazas y riesgos y ambiente diáfano y ordenado)
• Amor o pertenencia - Sociales (aceptación, pertenencia,
• membresía grupal, amor y afecto y participación en grupo)
• Estima – Autoestima (prestigio y reconocimiento, confianza y liderazgo,
logros y destreza, competencia y éxito y fuerza e inteligencia)
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
42
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
• Autorrealización (autodesarrollo potencial, hacer las cosas solo por el
deseo de enfrentarlas, satisfacción de la curiosidad intelectual, creación y
apreciación estéticas y aceptación de la realidad).
Herzberg formuló su teoría después de interrogar a cientos de contadores,
ingenieros y demás personal administrativo, de su investigación catalogó las
necesidades de los individuos en dos grupos: factores de higiene o
“disatisfactores” y factores de motivación, a los que llamó “satisfactores”
David C. McClelland. (Necesidad de poder, de logro y de afiliación):
Identificó las tres necesidades e impulsos básicos en los individuos de la
siguiente manera:
• Logro. Las personas que pasan el tiempo pensando cómo pueden mejorar
en su trabajo, cómo podrían lograr algo valioso y que obtienen gran
satisfacción al esforzarse por hacer un buen trabajo se consideran que
tienen gran necesidad de logro.
• Poder. Las personas que ocupan la mayor parte de su tiempo pensando
sobre la influencia y control que tienen sobre otros y cómo pueden utilizar
esa influencia para cambiar el comportamiento de las personas, obtienen
autoridad y estatus y dominan las decisiones, tienen gran necesidad de
poder.
• Afiliación. Personas que pasan pensando en crear relaciones cálidas,
amistosas y personales con otros en la organización.
Harvard B. F. Skinner
De acuerdo a su teoría, un reforzador positivo es una recompensa o estímulo
que fortalece la probabilidad de una respuesta deseada, que a su vez conduce
a una consecuencia positiva y tiende a repetirse. Las respuestas que producen
consecuencias negativas tienden a no repetirse por los individuos.
Liderazgo: Es la relación en la cual una persona (el líder) influye en otras
personas para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los
objetivos deseados por el líder y/o el grupo. Arte o proceso de influir en las
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento
de metas grupales.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
43
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Teorías de liderazgo
• Teorías de rasgos: Las primeras teorías que surgieron se basaron en los
rasgos personales de los líderes, factores de rasgos de Ralph Stogdill y
derivado de sus estudios consideró cinco rasgos, que caracterizan a los
líderes:
o Inteligencia y erudición, mientras más inteligentes las personas
desempeñan mejor sus actividades, son capaces de tomar mejores
decisiones, por lo que el líder debe tener mayores conocimientos
que sus seguidores, pero además tener la habilidad de transmitir
su inteligencia a sus simpatizantes.
o Rasgos físicos, ¿los rasgos físicos definen a un líder?, no se ha
demostrado que la apariencia física sea un factor determinante del
líder, por lo cual, la altura, peso, color de tez, fuerza, belleza, etc.,
influyan.
o Personalidad, cada uno de los líderes tiene cualidades diversas en
iniciativa, creatividad, asertividad, honradez, etc., no existe un
parámetro común de personalidad para ser líder.
o Condición social y experiencia, los líderes deben tener la
capacidad de interactuar con otras personas que fomenten el
trabajo en equipo y en la actualidad se tienen más recursos
socioeconómicos lo que ha provocado ventajas en las condiciones
de liderazgo.
o Orientación a la tarea, deben estar centrados en el logro de metas
y objetivos
• Teorías de comportamiento: Los psicólogos Robert R. Blake y Jane S.
Mouton establecieron una propuesta de estilo de liderazgo basada en los
estudios de Ohio, en el cual se establecen dos variables, el interés por las
personas y el interés por la producción.
• Teorías situacionales: Liderazgo situacional de Paul Hersey y Keneth
Blanchard, indica que el estilo de liderazgo más efectivo debe variar de
acuerdo con el nivel de madurez de los empleados. Contempla tres
aspectos en su teoría:
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para Resultados Efectivos
44
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
o Comportamiento de tarea: Comunicación unidireccional, qué debe
hacerse, cuándo hacerlo y cómo desempeñar las tareas.
o Comportamiento de relación. Comunicación bidireccional y
comportamiento facilitador.
o Nivel de madurez: Necesidad de logro, disponibilidad de los
subordinados a aceptar más responsabilidad y educación y/o
experiencia de los subordinados en el puesto.
d) Control
Concepto: La función administrativa de control es la medición y corrección del
desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa
y los planeas ideados para alcanzarlos. Planeación y control están
estrechamente relacionados, sin planes y objetivos, el control es imposible. En
el control se determina que se está realizando, esto es, evalúa el desempeño y,
si es necesario, aplicar medidas correctivas de manera que el desempeño tenga
lugar de acuerdo con los planes.
Chiavenato (2006, p. 347). La esencia del control reside en la verificación de si
la actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados. Cuando
se habla de resultados deseados, se parte del principio de que estos resultados
estaban previstos y requieren ser controlados. Entonces, el control presupone la
existencia de objetivos y de planes, ya que no se puede controlar sin que haya
planes que definan lo que debe hacerse. El control verifica si la ejecución está
acorde con lo que se planeó; y cuanto más completos, definidos y coordinados
sean los planes y mayor sea el periodo para el cual fueron hechos, más complejo
será el control.
Principios de Control
• Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe
proporcionársele el control correspondiente.
• De los objetivos. El control existe en función de los objetivos, el control no
es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
• De la oportunidad. Para que el control sea eficaz, necesita ser oportuno,
debe aplicarse antes de que se ejecute el error, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas con anticipación.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
45
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
• De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relación con los planes deben ser analizadas
detalladamente de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlos en el
futuro.
• De excepción. En control debe aplicarse a las actividades excepcionales
o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuales funciones estratégicas requerirán control.
• De la función controladora. La función controladora por ningún motivo
debe comprender a la función controlada, ya que se pierde efectividad en
el control.
Etapas de Control
El proceso básico de control se efectúa en los siguientes de pasos como se
muestra en la siguiente figura 5.
Figura 5
Etapas de control
Nota: Recuperado de Eduardo Bustos (2003)
Factores que Comprende en Control
• Cantidad. Aplica en actividades en las que el volumen es importante.
• Tiempo. Controla las fechas programadas
• Costo. Indicador de la eficiencia administrativa
• Calidad. Especificaciones del producto
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para Resultados Efectivos
46
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Tipos de Control (Control y su periodicidad)
• Control preliminar: Es aquel que tiene lugar antes de que inicien las
operaciones, e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas
diseñadas para asegurar que las actividades planeadas sean ejecutadas
con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos, es posible
ejercer influencia controladora limitando las actividades por anticipado.
• Control concurrente: Tiene lugar durante la fase de acción de ejecutar
los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades según ocurran.
• Control de retroalimentación: Se enfoca sobre el uso de la información
de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras
del estándar aceptable.
Niveles de Control: El control está presente, en mayor o menor grado, en casi
todas las formas de acción empresarial. Los administradores pasan buena parte
de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeño de las personas,
de los métodos y procesos, máquinas y equipos, materias primas, productos y
servicios, en todos los tres niveles de la organización de la empresa. De esta
manera, los controles pueden clasificarse de acuerdo con su actuación en estos
tres niveles organizacionales, es decir, de acuerdo con su esfera de aplicación,
en tres amplias categorías: controles en el nivel institucional, controles en el nivel
intermedio y controles en el nivel operacional, como se muestra en la siguiente
tabla 3:
Tabla 3
Niveles de control
El control en los tres niveles de la empresa
Nivel de la
empresa
Tipo de control
Contenido
Tiempo
Amplitud
Institucional
Estratégico
Genérico y
sintético
Orientado a
largo plazo
Macro-orientado.
Considera la empresa en su
totalidad, como un sistema
Intermedio
Táctico
Menos
genérico y
más
detallado
Orientado a
mediano
plazo
Considerada cada unidad de la
empresa (departamento) o
cada conjunto de recursos por
separado.
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para Resultados Efectivos
47
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Operacional
Operacional
Detallado y
analítico
Orientado a
corto plazo
Micro-orientado.
Considera cada tarea u
operación
Nota: Autores (2023)
Técnicas de Control
• Sistemas de información: Informes, Auditorias (contables, administrativas,
financieras, de recursos humanos, etc.), Contabilidad, Control
presupuestal, Reportes (escritos y verbales), Formas, Archivos
Computarizados o mecanizados, Observación personal y por recorrido y
Tecnologías de información
1.4. Definición de términos
Aprobación Presupuestaria: El presupuesto público se aprueba por el
Congreso de la República mediante una Ley que contiene el límite máximo de
gasto a ejecutarse en el año fiscal.
Categoría Presupuestaria: Es un criterio de clasificación del gasto
presupuestal. Las categorías presupuestarias, como parte de la estructura
programática, son Programa Presupuestal, Acciones Centrales, y Asignaciones
Presupuestarias que no resultan en Productos (APNOP). Estas categorías se
definen y se ubican en la estructura programática.
Control: El proceso mediante el cual una persona, un grupo o una organización
vigila el desempeño y emprende acciones correctivas.
Dirección: Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Ejecución Presupuestario: Etapa del proceso presupuestario en la que se
perciben los ingresos y se atienden las obligaciones de gasto de conformidad
con los créditos presupuestarios autorizados en los presupuestos.
Evaluación: Es la comparación de los objetivos con los resultados y la
descripción de cómo dichos objetivos fueron alcanzados.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
48
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Específica del Gasto: Responde al desagregado del objeto del gasto y se
determina según el Clasificador de los Gastos Públicos.
Eficiencia: Capacidad para lograr un fin empleando medios posibles.
Eficacia: Capacidad para conseguir un resultado determinado.
Efectividad: Capacidad para producir un efecto deseado.
Formulación Presupuestaria: Se determina la estructura funcional
programática del pliego y las metas en función de las escalas de prioridades,
consignándose las cadenas de gasto y las fuentes de financiamiento.
Gestión Administrativa: Es el esfuerzo coordinado de un grupo para lograr un
fin, con la mayor eficiencia y eficacia con el menor esfuerzo posible, empleando
en acción empresarial mediante planeación, organización, dirección y control de
las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa para
conseguir tales objetivos.
Gestión Presupuestaria: Capacidad de las entidades públicas para lograr sus
Objetivos Institucionales, mediante el cumplimiento de las Metas
Presupuestarias establecidas para un determinado año fiscal, aplicando los
criterios de eficiencia, eficacia y desempeño.
Organización: Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y
los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos
puedan alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren
diferentes estructuras para poder realizarlos.
Pliego: Toda entidad pública que recibe un crédito presupuestario en la Ley
Anual de Presupuesto del Sector Público.
Planificación: En general, la planeación supone definir objetivos
organizacionales y proponer medios para lograrlos.
Proceso Presupuestario: Es el conjunto de fases que deben desarrollarse para
la aplicación del presupuesto púbico, dichas fases son: programación,
formulación, aprobación, ejecución y evaluación.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
49
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Programación Presupuestal: La entidad estima los gastos a ser ejecutados en
el año fiscal siguiente, en función a los servicios que presta y para el logro de
resultados.
Presupuesto Público: Es el instrumento de gestión del estado que permite a
las entidades lograr sus objetivos y metas contenida en su Plan Operativo
Institucional. Es la expresión cuantificada, conjunta y sistemática de los gastos a
atender durante el año fiscal.
Programación de Compromiso Anual (PCA): Es un instrumento de
programación del gasto público de corto plazo, por toda fuente de financiamiento,
que permite la constante compatibilización de la programación del presupuesto
autorizado, las reglas fiscales contenidas en la Ley de Responsabilidad y
Transparencia Fiscal y la capacidad de financiamiento del año fiscal respectivo.
1.5. Identificación de variables
Variable 1: X: Proceso Presupuestario
Variable 2: Y: Gestión Administrativa
Tabla 4
Variables e indicadores
Variables
Dimensiones
Indicadores
Variable 1:
X: Proceso Presupuestario
Ley N° 28411, Ley General
del Sistema Nacional de
Presupuesto-2017.
X
1
:
Programación
• Objetivos
• Escala de prioridades
• Metas físicas y financieras
• Asignación presupuestaria global
X
2
: Formulación
• Estructura funcional Programática
• Categoría presupuestal.
X
3
: Aprobación
• Documentos sustentatorios
X
4
: Ejecución
• Programación de Compromiso
Anual
• Certificación de gasto
• Compromiso
• Devengado
• Pagado
X
5
: Evaluación
• Numero de evaluación anual
• Reporte de Resultados obtenidos
• Retroalimentación.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
50
Capítulo I:
El problema, su importancia y antecedentes teóricos
Variable 2:
Y: Gestión Administrativa
Idalberto Chiavenato (2006)
Administración Proceso
Administrativo
Y
1
: Planificación
• Objetivos
• Metas
• Estrategias
• Planes
• Programas
Y
2
: Organización
• Estructura orgánica
• Análisis y diseño de puestos
Y
3
: Dirección
• Motivación
• Liderazgo
• Comunicación
• Comportamiento Individual y de
grupo
Y
4
: Control
• Cumplimiento de Normas
• Auditorias
• Acción
• Resultados
• Retroalimentación
Nota: Autores (2023)
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
51
Capítulo II:
Metodología
Capítulo II: Metodología
2
Metodología
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para Resultados Efectivos
52
Capítulo II:
Metodología
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
53
Capítulo II:
Metodología
Metodología
2.1. Ámbito de estudio
El estudio se realizó en la Municipalidad Distrital de Ascensión, Provincia y la
Región de Huancavelica.
2.2. Tipo de investigación
La presente investigación es básica, pues busca conocimiento puro por medio
de la recolección de datos de forma que añade que profundizan cada vez los
conocimientos ya existidos en la realidad, se construye a base de esto mayo
conocimiento en sus hipótesis, teorías y leyes, por eso es importante conocer los
antecedentes para poder generar criterios nuevos por medio de la investigación
donde se especifique la forma detallada de su estudio, sus conclusiones
obtenidas se basaran en hechos. Gomero y Moreno (1997, p.68); busca el
conocimiento teórico, tiene por objeto nuevos conocimientos, se interesa por
incremento de conocimientos de la realidad, ejemplo: Las teorías contables,
teorías administrativas.
2.3. Nivel de investigación
El presente proyecto es de nivel correlacional que tiene como finalidad establecer
el grado de relación o asociación no causal existente entre dos o más conceptos,
categorías o variables, es decir la relación entre el proceso presupuestario y la
gestión administrativa.
Se caracterizan porque primero se miden las variables y luego, mediante
pruebas de hipótesis correlaciónales y la aplicación de técnicas estadísticas, se
estima la correlación. Hernández, Fernández y Baptista (2010, p. 81), “Este
estudio tiene como la finalidad conocer la relación o grado de asociación que
existe entre dos o a conceptos, categorías o variables en un contexto particular”.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
54
Capítulo II:
Metodología
2.4. Método de investigación
2.4.1. Método general
• Método científico: El método científico es un procedimiento para
descubrir las condiciones en que se presentan sucesos específicos,
caracterizado generalmente por ser tentativo, verificable, de razonamiento
riguroso y observación empírica. Tamayo (2003), “El método científico no
es otra cosa que la aplicación de la lógica a las realidades o hechos
observados”
2.4.2. Métodos específicos:
• Método Dialectico: Es una teoría acerca de la sociedad, naturaleza y
pensamiento. Los principios que rige son: que toda investigación debe
realizarse a partir del análisis concreto de la situación concreta,
proyectándose del inferior al superior, de los superficial a lo profundo, de
lo unilateral a lo multilateral. Investigar significa, buscar la verdad en los
hechos, en base a la interrelación de la teoría con la práctica e interacción
del suelo y el objeto. La verdad del conocimiento es relativa porque la
verdad es infinita.
• Método Analítico: Es una operación intelectual que posibilita
descomponer y separar mentalmente un todo complejo en sus partes y
cualidades en sus múltiples relaciones y componentes, con el objeto de
advertir la estructura del objeto discriminado y para descubrir las
relaciones que pudiera existir en los diversos elementos entre sí como
cada elemento en particular y el conjunto estructura total.
• Método Sintético: Es la operación inversa al análisis, que establece
mentalmente la unión entre las partes previamente analizadas y posibilita
descubrir relaciones y características generales entre los elementos de la
realidad.
• Método Comparativo: Tiene por finalidad de descubrir las conexiones
internas y externas que existen entre otros los objetos. Su aplicación es a
través de la contrastación, consiste en establecer la semejanza o
diferencia que existe entre los objetos de la realidad conforme a una
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
55
Capítulo II:
Metodología
relación determinada. Este método no solo se reduce al análisis, sino es
una operación sintética.
2.5. Diseño de investigación
No experimental: Hernández, Fernández y Batista (2010, p. 121), Es la
investigación que se realiza sin manipular deliberadamente las variables.
Observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural para después
analizarlos. Esta su vez se subdivide en longitudinal y transaccional, para esta
investigación es de tipo transaccional correlacional.
Transeccional – Correlacional: Este diseño describe relaciones entre dos o más
categorías, conceptos o variables en un momento determinado.
2.6. Población, muestra, muestreo
2.6.1. Población
La población del personal administrativo de la Municipalidad Distrital de
Ascensión Huancavelica que es 55 trabajadores entre nombrados y contratados.
2.6.2. Muestra
La muestra para el presente proyecto, se consideró a toda la población porque
es un número pequeño, es decir será cons9derado como la muestra censal, para
ello de aplicará encuesta a los 55 trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Ascensión.
Hernández, Fernández y Baptista (2010, p. 189), “Las muestras no
probabilísticas también llamadas muestras dirigidas, suponen en un
procedimiento de selección informal”.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
56
Capítulo II:
Metodología
2.6.3. Muestreo
El muestro que se empleo fue el No probabilístico de tipo intencional ya que se
requiere de casos representativos, porque se cuenta con la población aquellas
unidades que brindan la información requerida.
Según Suárez, (1998, p.45) sostiene que el fichaje “consiste en registrar los
datos que se van obteniendo en los instrumentos llamados fichas, las cuales
debidamente elaboradas y ordenadas contienen la mayor parte de la información
que se recopila en una investigación”.
2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
2.7.1. Técnicas
Las técnicas que se utilizaron fueron los siguientes:
• Aplicaciones de encuestas estructuradas
• Aplicación de cuestionarios estructurados
2.7.2. Instrumentos
Los instrumentos que se utilizaron para el presenta proyecto de investigación
fueron los siguientes: Microsoft office Word, Excel, Software para el
procesamiento de datos, SPSS versión 24, Laptop, Impresoras, escáner, USB,
CD, Equipo celular y calculadoras.
2.8. Procedimiento de recolección de datos
2.8.1. Recolección de información primaria
Se realizó el siguiente procedimiento:
• Restructuración de las encuestas
2.8.2. Recolección de información secundaria
• Recopilación de fuentes bibliográficas
• Revisión de las fuentes bibliográficas
• Analizar las fuentes bibliográficas
• Uso de las fuentes bibliográficas
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
57
Capítulo II:
Metodología
2.9. Técnicas de procesamiento y análisis de datos
• Se utilizó el software SPSS versión 24, para procesar la información de
las variables materia de investigación.
• Se presentan tablas de frecuencias, gráficos de barras y la interpretación
respectiva.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
58
Capítulo II:
Metodología
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
59
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
Capítulo III: Resultados, conclusiones y
recomendaciones
3
Resultados,
conclusiones y
recomendaciones
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para Resultados Efectivos
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Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
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para Resultados Efectivos
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Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
Resultados, conclusiones y recomendaciones
Procedemos a aplicar los dos instrumentos de medición en las unidades de
muestreo constituido por los trabajadores de la Municipalidad; luego se recodificó
las observaciones de las variables proceso presupuestario y gestión
administrativa; para lo cual se ha creado el respectivo MODELO DE DATOS
(matriz distribuida en 55 filas y 20 columnas para la primera variable; para la
segunda variable 55 filas y 20 columnas). Posteriormente la información fue
procesada a través de las técnicas de la estadística descriptiva (tablas de
frecuencia simple, tablas de frecuencia de doble entrada, diagramas de barras)
y la estadística inferencial mediante las estadísticas de correlación de rangos rho
de Spearman y el modelo de distribución t de Student para la verificación de las
hipótesis de investigación.
Para tener fiabilidad en los cálculos de los resultados, se procesó con el
Lenguaje de Programación Estadístico R versión 3,6 además la redacción estuvo
orientada por las normas del estilo APA sexta edición.
3.1. Resultados a nivel descriptivo
3.1.1. Resultados del proceso presupuestario
Figura 6
Proceso presupuestario
Nota: Autores (2023)
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
62
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
En la figura 6 observamos los resultados de la percepción en cuanto al proceso
presupuestario en la Municipalidad Distrital de Ascensión. El 7,3% (4) de
trabajadores consideran que el proceso presupuestario es muy desfavorable, el
20,0% (11) considera que el proceso presupuestario es desfavorable, el 58,2%
(32) considera que es favorable y el 14,5% (8) considera que es muy favorable.
Figura 7
Porcentajes por dimensiones
Nota: Autores (2023)
[1] Dimensión programación: el 10,9% (6) de trabajadores consideran que la
programación del proceso presupuestario es muy desfavorable, el 23,6% (13) es
desfavorable, el 49,1% (27) es favorable y el 16,4% (9) es muy favorable.
[2] Dimensión formulación: el 3,6% (2) de trabajadores consideran que la
formulación del proceso presupuestario es muy desfavorable, el 18,2% (10) es
desfavorable, el 52,7% (29) es favorable y el 25,5% (14) es muy favorable.
[3] Dimensión aprobación: el 7,3% (4) de trabajadores consideran que la
aprobación del proceso presupuestario es muy desfavorable, el 20,0% (11) es
desfavorable, el 40,0% (22) es favorable y el 32,7% (18) es muy favorable.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
63
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
[4] Dimensión ejecución: el 5,5% (3) de trabajadores consideran que la ejecución
del proceso presupuestario es muy desfavorable, el 23,6% (13) es desfavorable,
el 41,8% (23) es favorable y el 29,1% (16) es muy favorable.
[5] Dimensión evaluación: el 9,1% (5) de trabajadores consideran que la
evaluación del proceso presupuestario es muy desfavorable, el 18,2% (10) es
desfavorable, el 50,9% (28) es favorable y el 21,8% (12) es muy favorable.
Figura 8
Porcentajes por dimensiones
Nota: Autores (2023)
La figura 8 muestra los resultados del perfil del conocimientos del proceso
presupuestario en la Municipalidad Distrital de Ascensión; el 9,1% de
trabajadores nunca están de acuerdo con los ítems del instrumento, el 17,3% de
trabajadores manifiestan estar ocasionalmente están de acuerdo con los ítems
del instrumento, el 19,1% de trabajadores algunas veces consideran estar de
acuerdo con los ítems del instrumento, el 46,9% de trabajadores frecuentemente
están de acuerdo con los ítems del instrumento y finalmente el 8,0% de
trabajadores siempre están de acuerdo con los ítems del instrumento.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
64
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
3.1.2. Resultados de la gestión administrativa
Figura 9
Resultados de la gestión administrativa
Nota: Autores (2023)
En la figura 9 se muestra los resultados de la percepción de los trabajadores de
la Municipalidad Distrital de Ascensión acerca de la gestión administrativa. El
9,1% (5) tienen una percepción que la gestión administrativa es muy
desfavorable, el 30,9% (17) tienen una percepción que la gestión administrativa
es desfavorable, el 52,7% (27) tienen una percepción favorable y el 7,3% (4)
tienen una percepción muy favorable.
Figura 10
Resultados de la gestión administrativa por dimensiones
Nota: Autores (2023)
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
65
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
[1] Dimensión planificación: el 18,2% (10) de trabajadores consideran que la
planificación de la gestión administrativa es muy desfavorable, el 34,5% (19) lo
considera desfavorable, el 43,6% (24) lo considera favorable y el 3,6% (2) lo
considera muy favorable.
[2] Dimensión organización: el 9,1% (5) de trabajadores consideran que la
organización de la gestión administrativa es muy desfavorable, el 25,5% (14) lo
considera desfavorable, el 52,7% (29) lo considera favorable y el 12,7% (7) lo
considera muy favorable.
[3] Dimensión dirección: el 10,9% (6) de trabajadores consideran que la dirección
de la gestión administrativa es muy desfavorable, el 30,9% (17) lo considera
desfavorable, el 49,7% (27) lo considera favorable y el 9,1% (5) lo considera muy
favorable.
[4] Dimensión control: el 9,1% (5) de trabajadores consideran que el control de
la gestión administrativa es muy desfavorable, el 16,4% (9) lo considera
desfavorable, el 52,7% (12) lo considera favorable y el 21,8% (12) lo considera
muy favorable.
Figura 11
Resultados del perfil de la gestión administrativa
Nota: Autores (2023)
La figura 11 muestra los resultados del perfil de la gestión administrativa en la
Municipalidad Distrital de Ascensión. El 11,7% de trabajadores nunca están de
acuerdo con los ítems del instrumento, el 12,1% ocasionalmente están de
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
66
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
acuerdo con los ítems del instrumento, el 45,7% algunas veces están de acuerdo
con los ítems del instrumento, el 21,8% frecuentemente están de acuerdo con
los ítems y el 8,6% siempre están de acuerdo.
3.2. Resultados a nivel inferencial
3.2.1. Distribución muestral del proceso
presupuestario
Figura 12
Distribución muestral de las puntuaciones obtenidas para el proceso
presupuestario
Nota: Autores (2023)
En el histograma de la figura 12 se tiene la distribución muestral de las
puntuaciones obtenidas para el proceso presupuestario; el valor de la media es
3,2709 que se tipifica como favorable y cuya desviación estándar e 0,6739 que
representa el grado de dispersión de los datos. La puntuación mínima obtenida
es de 1,40 la puntuación máxima obtenida es 4,30 asimismo la mediana es 3,40.
El diagrama de caja nos muestra que no existen casos atípicos por debajo o
encima de la mediana. Además, el intervalo de confianza al 95% muestra que la
media poblacional esta entre [3,0887 – 3,4531].
De la misma manera en la gráfica podemos observar los resultados de la prueba
de normalidad de la distribución muestral, se utiliza la estadística KS de
Kolmogorov Smirnov cuyo valor es KS=0,113 cuyo contraste de probabilidad
asociado es de p=0,081 para un nivel de significancia de α=0,05 decimos que
p=0,081>0,05 por tanto aceptamos la hipótesis nula que los datos de la
distribución muestral son normales.
Mediana 3,4000
Máximo 4,3000
3,0887 3,4531
Media 3,2709
Desv.Est. 0,6739
N 55
Mínimo 1,4000
IC de 95% para la media
54321
Mediana
Media
3,63,53,43,33,23,1
Intervalos de confianza de 95%
p=0,081
KS=0,113
MD D F MF
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para Resultados Efectivos
67
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
3.2.2. Distribución muestral de la gestión
administrativa
Figura 13
Distribución muestral de las puntuaciones obtenidas para la gestión
administrativa
Nota: Autores (2023)
En el histograma de la figura 13 se tiene la distribución muestral de las
puntuaciones obtenidas para la gestión administrativa; el valor de la media es
3,0355 que se tipifica como media y cuya desviación estándar e 0,6711 que
representa el grado de dispersión de los datos. La puntuación mínima obtenida
es de 1,47 la puntuación máxima obtenida es 4,05 asimismo la mediana es 3,20.
El diagrama de caja nos muestra que no existen casos atípicos por debajo o
encima de la mediana. Además, el intervalo de confianza al 95% muestra que la
media poblacional se ubica entre los límites de [2,8540 – 3,2169].
De la misma manera en la gráfica podemos observar los resultados de la prueba
de normalidad de la distribución muestral, se utiliza la estadística KS de
Kolmogorov Smirnov cuyo valor es KS=0,113 cuyo contraste de probabilidad
asociado es de p=0,079 para un nivel de significancia de α=0,05 decimos que
p=0,079>0,05 por tanto aceptamos la hipótesis nula que los datos de la
distribución muestral son normales.
Mediana 3,2000
Máximo 4,0500
2,8540 3,2169
Media 3,0355
Desv.Est. 0,6711
N 55
Mínimo 1,4500
IC de 95% para la media
54321
Mediana
Media
3,33,23,13,02,92,8
Intervalos de confianza de 95%
p=0,079
KS=0,113
MD D F MF
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para Resultados Efectivos
68
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
3.2.3. Estimación de la relación entre las variables
En la determinación de la relación entre las variables tenemos en cuenta el tipo
de variable con la cual se ha trabajado, de acuerdo con Kerlinger (2006) la
tipificación es:
• Proceso presupuestario : Tipo ordinal.
• Gestión administrativa : Tipo ordinal.
Considerando que la distribución de las puntuaciones de ambas variables si
siguen ambas distribuciones normales, por tanto, procedemos a usar las
estadísticas paramétricas para determinar las relaciones y específicamente
usamos la estadística de correlación “r” de Perarson cuya fórmula es:
Donde:
r : Coeficiente de correlación r de Pearson.
S
x
: Desviación estándar de la primera variable.
S
y
: Desviación estándar de la segunda variable.
Al aplicar la fórmula en las puntuaciones de ambas variables:
Figura 14
Distribución de la gestión administrativa y proceso presupuestario
Nota: Autores (2023)
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para Resultados Efectivos
69
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
3.2.4. Estimación del intervalo de confianza de la relación
Procedemos a utilizar la técnica de simulación BOOTSTRAP que proporciona
estimaciones del error estadístico en el cálculo de los límites del intervalo para
el 95% de confianza:
3.2.5. Relación categórica de las variables
Tabla 5
Resultados de la relación categórica de la relación de las variables
Gestión
administrativa
Proceso presupuestario
Total
Muy
desfavorable
Desfavorable
Favorable
Muy
favorable
f
%
f
%
f
%
f
%
f
%
Muy desfavorable
3
5,6
1
1,9
-
-
-
-
4
7,4
Desfavorable
1
1,9
9
16,7
7
13,0
-
-
17
31,5
Favorable
-
-
-
-
25
46,3
4
7,4
29
53,7
Muy favorable
-
-
-
-
-
-
4
7,4
4
7,4
Total
4
7,4
10
18,5
32
59,3
8
14,8
54
100,0
Nota: Autores (2023)
En la tabla 5 podemos observar que el 5,6% (3) de trabajadores consideran que
el proceso presupuestario es muy desfavorable y la gestión administrativa es
muy desfavorable; el 1,9% (1) de trabajadores consideran que el proceso
presupuestario es muy desfavorable y la gestión administrativa es desfavorable;
el 1,9% (1) de trabajadores consideran que el proceso presupuestario es
desfavorable y la gestión administrativa es muy desfavorable; el 16,7% (9) de
trabajadores consideran que el proceso presupuestario es desfavorable y la
gestión administrativa es desfavorable; el 13,0% (7) de trabajadores consideran
que el proceso presupuestario es favorable y la gestión administrativa es
desfavorable; el 46,3% (25) de trabajadores consideran que el proceso
presupuestario es favorable y la gestión administrativa es favorable; el 7,4% (4)
de trabajadores consideran que el proceso presupuestario es muy favorable y la
gestión administrativa es favorable; el 7,4% (4) de trabajadores consideran que
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
70
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
el proceso presupuestario es muy favorable y la gestión administrativa es muy
favorable.
3.3. Prueba de la significancia de la hipótesis principal
a) Sistema de hipótesis
• Nula (Ho)
El proceso presupuestario no se relaciona de forma positiva y significativa con la
gestión administrativa en la Municipalidad Distrital de Ascensión Huancavelica -
2018.
Siendo:
: Correlación poblacional.
• Alterna (H
1
)
El proceso presupuestario se relaciona de forma positiva y significativa con la
gestión administrativa en la Municipalidad Distrital de Ascensión Huancavelica -
2018.
b) Nivel de significancia ()
c) estadística de prueba
d) Cálculo de la estadística
Reemplazando en la ecuación se tiene el valor calculado (Vc):
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para Resultados Efectivos
71
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
e) Toma de decisión
En la curva de densidad tabulamos el valor calculado y por tanto podemos
deducir que se ubica en la llamada región crítica (20>1,671) es decir se ha
encontrado evidencia empírica para rechazar la hipótesis nula y aceptar la
hipótesis alterna, es decir:
Existe una relación directa y significativa entre el proceso del presupuesto
participativo y la información financiera de la Municipalidad Provincial de
Huancavelica - 2015 con un 95% de confianza.
Figura 15
Probabilidad asociada al modelo
Nota: Autores (2023)
Además, se deduce que la probabilidad asociada al modelo es:
La bondad de ajuste del modelo es
La bondad de ajuste del modelo representa la fuerza de la relación del proceso
presupuestario y la gestión administrativa; es decir el 88% de la variación de la
percepción de la gestión administrativa es explicada por el proceso
presupuestario en la Municipalidad Distrital de Ascensión.
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
Densidad
1,674
0,05
0
T. df=53
Región crítica
0,95
Vc=20
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72
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
3.4. Prueba de la significancia de las hipótesis específicas
Tabla 6
Estadísticas para la prueba de las hipótesis específicas
Dimensiones del
proceso
presupuestario
Estadísticas de la relación con la gestión administrativa
r
R
2
Vc
Vt
Decisión
Programación
0,74
55%
8
1,674
Rechaza Ho
Formulación
0,82
68%
11
1,674
Rechaza Ho
Aprobación
0,83
68%
11
1,674
Rechaza Ho
Ejecución
0,80
64%
10
1,674
Rechaza Ho
Evaluación
0,81
66%
10
1,674
Rechaza Ho
Nota: Autores (2023)
Figura 16
Diagrama de dispersión de la relación de la variable y las dimensiones
Nota: Autores (2023)
4321
4
3
2
Programación
Gest
ió
n administrativa
5432
4
3
2
Formulación
Gest
ió
n administrativa
432
4
3
2
Aprobación
Gest
ió
n administrativa
54321
4
3
2
Ejecución
Gest
ió
n administrativa
54321
4
3
2
Evaluación
Gest
ió
n administrativa
r=0,74
r=0,82
r=0,83
r=0,80
r=0,81
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para Resultados Efectivos
73
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
a) Verificación de la primera hipótesis específica
• Hipótesis Nula (Ho):
El proceso presupuestario en su dimensión programación no se relaciona de
forma positiva y significativa con la gestión administrativa en la Municipalidad
Distrital de Ascensión Huancavelica - 2018.
• Hipótesis Alterna (H1):
El proceso presupuestario en su dimensión programación se relaciona de forma
positiva y significativa con la gestión administrativa en la Municipalidad Distrital
de Ascensión Huancavelica - 2018.
Análisis
De la tabla 6 observamos que el valor calculado de la correlación de Pearson es
r=0,74 cuyo valor calculado de Vc=8 y su valor crítico asociado es t(53)=1,674
(obtenido de las correspondientes tablas estadísticas) por tanto se cumple la
relación 8>1,674 por tanto, procedemos a rechazar la hipótesis nula y aceptar
la hipótesis alterna con un 95% de confianza. Asimismo, la fuerza de la relación
obtenido muestra que la fase de programación del proceso presupuestario
explica hasta el 55% de la variación de la gestión administrativa.
b) Verificación de la segunda hipótesis específica
• Hipótesis Nula (Ho):
El proceso presupuestario en su dimensión formulación no se relaciona de forma
positiva y significativa con la gestión administrativa en la Municipalidad Distrital
de Ascensión Huancavelica - 2018.
• Hipótesis Alterna (H1):
El proceso presupuestario en su dimensión formulación se relaciona de forma
positiva y significativa con la gestión administrativa en la Municipalidad Distrital
de Ascensión Huancavelica - 2018.
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74
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
Análisis
De la tabla 6 observamos que el valor calculado de la correlación de Pearson es
r=0,82 cuyo valor calculado de Vc=11 y su valor crítico asociado es t(53)=1,674
(obtenido de las correspondientes tablas estadísticas) por tanto se cumple la
relación 11>1,674 por tanto, procedemos a rechazar la hipótesis nula y aceptar
la hipótesis alterna con un 95% de confianza. Asimismo, la fuerza de la relación
obtenido muestra que la fase de formulación del proceso presupuestario explica
hasta el 68% de la variación de la gestión administrativa.
c) Verificación de la tercera hipótesis específica
• Hipótesis Nula (Ho):
El proceso presupuestario en su dimensión aprobación no se relaciona de forma
positiva y significativa con la gestión administrativa en la Municipalidad Distrital
de Ascensión Huancavelica - 2018.
• Hipótesis Alterna (H1):
El proceso presupuestario en su dimensión aprobación se relaciona de forma
positiva y significativa con la gestión administrativa en la Municipalidad Distrital
de Ascensión Huancavelica - 2018.
Análisis
De la tabla 6 observamos que el valor calculado de la correlación de Pearson es
r=0,83 cuyo valor calculado de Vc=11 y su valor crítico asociado es t(53)=1,674
(obtenido de las correspondientes tablas estadísticas) por tanto se cumple la
relación 11>1,674 por tanto, procedemos a rechazar la hipótesis nula y aceptar
la hipótesis alterna con un 95% de confianza. Asimismo, la fuerza de la relación
obtenido muestra que la fase de aprobación del proceso presupuestario explica
hasta el 68% de la variación de la gestión administrativa.
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para Resultados Efectivos
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Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
d) Verificación de la cuarta hipótesis específica
• Hipótesis Nula (Ho):
El proceso presupuestario en su dimensión ejecución no se relaciona de forma
positiva y significativa con la gestión administrativa en la Municipalidad Distrital
de Ascensión Huancavelica - 2018.
• Hipótesis Alterna (H1):
El proceso presupuestario en su dimensión ejecución se relaciona de forma
positiva y significativa con la gestión administrativa en la Municipalidad Distrital
de Ascensión Huancavelica - 2018.
Análisis
De la tabla 6 observamos que el valor calculado de la correlación de Pearson es
r=0,80 cuyo valor calculado de Vc=10 y su valor crítico asociado es t(53)=1,674
(obtenido de las correspondientes tablas estadísticas) por tanto se cumple la
relación 10>1,674 por tanto, procedemos a rechazar la hipótesis nula y aceptar
la hipótesis alterna con un 95% de confianza. Asimismo, la fuerza de la relación
obtenido muestra que la fase de ejecución del proceso presupuestario explica
hasta el 64% de la variación de la gestión administrativa.
e) Verificación de la quinta hipótesis específica
• Hipótesis Nula (Ho):
El proceso presupuestario en su dimensión evaluación no se relaciona de forma
positiva y significativa con la gestión administrativa en la Municipalidad Distrital
de Ascensión Huancavelica - 2018.
• Hipótesis Alterna (H1):
El proceso presupuestario en su dimensión evaluación se relaciona de forma
positiva y significativa con la gestión administrativa en la Municipalidad Distrital
de Ascensión Huancavelica - 2018.
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para Resultados Efectivos
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Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
Análisis
De la tabla 6 observamos que el valor calculado de la correlación de Pearson es
r=0,81 cuyo valor calculado de Vc=10 y su valor crítico asociado es t(53)=1,674
(obtenido de las correspondientes tablas estadísticas) por tanto se cumple la
relación 10>1,674 por tanto, procedemos a rechazar la hipótesis nula y aceptar
la hipótesis alterna con un 95% de confianza. Asimismo, la fuerza de la relación
obtenido muestra que la fase de evaluación del proceso presupuestario explica
hasta el 68% de la variación de la gestión administrativa.
3.5. Discusión de resultados
Para el cumplimiento del objetivo general de la investigación se tienen como
evidencia estadística que la relación entre el proceso presupuestario y la gestión
administrativa en la Municipalidad Distrital de Ascensión es del r=0,94 que fue
determinada con el coeficiente de correlación “r” de Pearson, considerando que
el nivel de medición de las variables fue ordinal y las distribuciones muestrales
para ambas variables o en forma independiente tienen distribución normal.
Al realizar la docimasia de hipótesis del coeficiente de correlación al nivel de
α=0,05 se ha determinado que este valor es significativamente diferente de cero
por lo que se concluye en afirmar que existe una relación positiva entre el
proceso presupuestario y la gestión administrativa. De acuerdo a los valores de
la tabla siguiente el coeficiente de correlación hallado lo tipificamos como muy
fuerte.
Tabla 7
Valores para la interpretación del coeficiente de correlación
-1.00 = Correlación negativa perfecta
-0.90 = Correlación negativa muy fuerte
-0.75 = Correlación negativa considerable
-0.50 = Correlación negativa media
-0.25 = Correlación negativa débil
-0.10 = Correlación negativa muy débil
0.00 = No existe correlación alguna entre las variables
+0.10 = Correlación positiva muy débil
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77
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
+0.25 = Correlación positiva débil
+0.50 = Correlación positiva media
+0.75 = Correlación positiva considerable
+0.90 = Correlación positiva muy fuerte
+1.00 = Correlación positiva perfecta
Nota: Recuperado de Sampieri et. al. (2014, p. 305)
Asimismo, para la inferencia poblacional se tiene los resultados del intervalo de
confianza del coeficiente de correlación cuyos valores extremos al 95% recaen
en el intervalo cuyos límites son 95% [0,857 – 0,962] que se tipifican entre
correlaciones considerables y muy fuerte. Asimismo, de la tabla 7 se deducen
que en general los niveles muy desfavorables del proceso presupuestario se
relacionan con los niveles muy desfavorables de la gestión administrativa, de la
misma manera los niveles muy favorables del proceso presupuestario se
relacionan con los niveles muy favorables de la gestión administrativa.
En lo referente al primer objetivo específico los resultados muestran que la
relación de la programación del proceso presupuestario con la gestión
administrativa es del 0,74 que se tipifica como correlación media y que la prueba
de hipótesis indica que dicha correlación es significativamente diferente de cero
con una capacidad de predicción es del 55% de la gestión administrativa. El 49%
de los trabajadores tienen una opinión favorable del proceso de programación
del proceso presupuestario.
Para el cumplimiento del segundo objetivo específico los resultados muestran
que la relación de la formulación del proceso presupuestario con la gestión
administrativa es del 0,82 que se tipifica como correlación considerable y la
prueba de hipótesis indica que dicha correlación es significativamente diferente
de cero con una capacidad de predicción es del 68% de la gestión administrativa.
El 52,7% de trabajadores tienen opinión favorable de la fase de formulación del
proceso presupuestario.
Para el cumplimiento del tercer objetivo específico los resultados muestran que
la relación de la aprobación del proceso presupuestario con la gestión
administrativa es del 0,83 que se tipifica como correlación considerable y la
prueba de hipótesis indica que dicha correlación es significativamente diferente
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
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78
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
de cero con una capacidad de predicción es del 68% de la gestión administrativa.
EL 40% de trabajadores tienen opinión favorable del proceso presupuestario.
Para el cumplimiento del cuarto objetivo específico los resultados muestran que
la relación de la ejecución del proceso presupuestario con la gestión
administrativa es del 0,80 que se tipifica como correlación considerable y la
prueba de hipótesis indica que dicha correlación es significativamente diferente
de cero con una capacidad de predicción es del 64% de la gestión administrativa.
El 41,8% de trabajadores consideran que la ejecución presupuestaria es
favorable.
Para el cumplimiento del quinto objetivo específico los resultados muestran que
la relación de la evaluación del proceso presupuestario con la gestión
administrativa es del 0,81 que se tipifica como correlación considerable y la
prueba de hipótesis indica que dicha correlación es significativamente diferente
de cero con una capacidad de predicción es del 66% de la gestión administrativa.
El 50,9% de trabajadores tienen una percepción favorable de la evaluación del
proceso presupuestario.
De acuerdo con Mora (2012) nos pone en relieve que el uso de sistemas de
información para la efectividad del proceso presupuestario, mas aún,
considerando que en la Municipalidad Distrital de Ascensión los presupuestos
son exiguos y año tras año las necesidades se incrementan.
Con Boscan (2011) nos pone a reflexión lo importante y decisivo en adoptar en
enfoque sistemático en la elaboración de los procesos presupuestario, pues ello
implicara la eficiencia del proceso, mejor uso de los recursos y el cumplimiento
las metas del municipio. Este hecho es determinante si consideramos que en la
Municipalidad Distrital de Ascensión la preparación del personal tiene ciertas
limitaciones en el sentido de reorientar la profesionalización en los puestos
laborales.
Si se tienen en cuenta a Prieto (2012) nos abre nuevas perspectivas en el sentido
de aplicar por ejemplo los llamados presupuestos por resultados para la mejora
de la gestión administrativa, de tal forma que la asignación de recursos sea en
función de los planes estratégicos y operativos y que la toma de decisiones sea
de forma ágil para el bienestar de la población del distrito de Ascensión.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
79
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
3.6. Conclusiones
• Se ha determinado que el proceso presupuestario se relaciona de forma
positiva con la gestión administrativa en la Municipalidad Distrital de
Ascensión periodo 2017. La relación obtenida fue del r=0,94 que se tipifica
como positiva muy fuerte. Asimismo, se ha determinado que el 88% de la
variabilidad de la gestión administrativa se explica por el proceso
presupuestario. El 7,4% de trabajadores consideran que el proceso
presupuestario es muy desfavorable, el 18,5% consideran que es
desfavorable, el 59,3% lo consideran favorable y el 14,8% lo consideran
muy favorable; asimismo el 7,4% de trabajadores consideran que la
gestión administrativa es muy desfavorable, el 31,5% consideran que es
desfavorable, el 53,7% consideran que es favorable y el 7,4% lo
consideran muy favorable.
• Se ha determinado que el proceso presupuestario en su componente
programación se relaciona de forma positiva con la gestión administrativa
en la Municipalidad Distrital de Ascensión periodo 2017. La relación
obtenida fue del r=0,74 que se tipifica como positiva media. Asimismo, se
ha determinado que el 55% de la variabilidad de la gestión administrativa
se explica por la programación del proceso presupuestario. El 10,9% de
trabajadores consideran que la programación del proceso presupuestario
es muy desfavorable, el 23,6% consideran que es desfavorable, el 49,1%
lo consideran favorable y el 16,4% lo consideran muy favorable.
• Se ha determinado que el proceso presupuestario en su componente
formulación se relaciona de forma positiva con la gestión administrativa
en la Municipalidad Distrital de Ascensión periodo 2017. La relación
obtenida fue del r=0,82 que se tipifica como positiva considerable.
Asimismo, se ha determinado que el 68% de la variabilidad de la gestión
administrativa se explica por la formulación del proceso presupuestario.
El 3,6% de trabajadores consideran que la formulación del proceso
presupuestario es muy desfavorable, el 18,2% consideran que es
desfavorable, el 52,7% lo consideran favorable y el 25,5% lo consideran
muy favorable.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
80
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
• Se ha determinado que el proceso presupuestario en su componente
aprobación se relaciona de forma positiva con la gestión administrativa en
la Municipalidad Distrital de Ascensión periodo 2017. La relación obtenida
fue del r=0,83 que se tipifica como positiva considerable. Asimismo, se ha
determinado que el 68% de la variabilidad de la gestión administrativa se
explica por la aprobación del proceso presupuestario. El 7,3% de
trabajadores consideran que la aprobación del proceso presupuestario es
muy desfavorable, el 20,0% consideran que es desfavorable, el 40,0% lo
consideran favorable y el 32,7% lo consideran muy favorable.
• Se ha determinado que el proceso presupuestario en su componente
ejecución se relaciona de forma positiva con la gestión administrativa en
la Municipalidad Distrital de Ascensión periodo 2017. La relación obtenida
fue del r=0,80 que se tipifica como positiva considerable. Asimismo, se ha
determinado que el 64% de la variabilidad de la gestión administrativa se
explica por la ejecución del proceso presupuestario. El 5,5% de
trabajadores consideran que la ejecución del proceso presupuestario es
muy desfavorable, el 23,6% consideran que es desfavorable, el 41,8% lo
consideran favorable y el 29,1% lo consideran muy favorable.
• Se ha determinado que el proceso presupuestario en su componente
evaluación se relaciona de forma positiva con la gestión administrativa en
la Municipalidad Distrital de Ascensión periodo 2017. La relación obtenida
fue del r=0,81 que se tipifica como positiva considerable. Asimismo, se ha
determinado que el 66% de la variabilidad de la gestión administrativa se
explica por la evaluación del proceso presupuestario. El 9,1% de
trabajadores consideran que la evaluación del proceso presupuestario es
muy desfavorable, el 18,2% consideran que es desfavorable, el 50,9% lo
consideran favorable y el 21,8% lo consideran muy favorable.
3.7. Recomendaciones
• Con respecto a nuestras variables de investigación, se hace necesario
mantener y/o mejorar sus acciones, por lo que se recomienda a las
autoridades y funcionarios de la Municipalidad Distrital de Ascensión,
seguir con esa etapa de capacitaciones constantes al personal técnico de
la gerencia de planeamiento y presupuesto, para mejorar sus funciones
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para Resultados Efectivos
81
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
respecto al manejo presupuestario y a todo el personal administrativo de
la comuna edil que se capaciten constantemente en sus funciones que se
desempeñan asi como la forma de trato que se debe dar al usuario en
general, también es necesario que las autoridades establezcan formas de
motivar al personal a realizar su trabajo de una manera mas eficiente y
transparente, que permita a la población tener más confianza en su
municipalidad.
• Respecto a la dimensión de programación, se sugiere que el personal que
realiza la programación presupuestal de acuerdo a las necesidades de las
diferentes oficinas de la Municipalidad Distrital de Ascensión, las realice
de forma inmediata y cumpliendo los plazos establecidos por el Ministerio
de Economía y Finanzas y obviamente, de acuerdo a lo que solicita la
autoridad edil, se sugiere esto, porque así se podrá ejecutar normalmente
todos los requerimientos de las diferentes oficinas administrativas y
operativas de la comuna edil, y cumplir con los objetivos que se traza la
Municipalidad.
• El componente formulación, se esta realizando de forma positiva
solamente se sugiere que el personal de la gerencia de planeamiento y
presupuesto de la Municipalidad Distrital de Ascensión, se siga
capacitando en el tema del manejo del presupuesto, por los cambios que
realizan en las directivas que son emanadas por las unidades
competentes del Ministerio de Economía y Finanzas, y que al formular las
necesidades institucionales, se realicen de una manera correcta y
eficiente, pensando siempre en el tema de la priorización de las
necesidades institucionales.
• Con respecto a los componente aprobación y ejecución presupuestal, en
la Municipalidad Distrital de Ascensión, se está realizando adecuamente,
solo se sugiere que se priorice esas necesidades por el bien de la
población y que los requerimientos que solicitan las diferentes unidades
administrativas, sea ejecutadas rápidamente, es decir, las certificaciones
presupuestales que se autorizan en la gerencia de planeamiento y
presupuesto de la comuna edil sea certificadas para todo el año fiscal y
no sea de acuerdo a los pedidos que se realizan por cada oficina
administrativa.
Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
82
Capítulo III:
Resultados, conclusiones y recomendaciones
• Finalmente el tema de evaluación, es importante, y lo sabe la gerencia de
planeamiento y presupuesto de la Municipalidad Distrital de Ascensión, el
cual si debe mejorar, porque para la presentación de la ejecución
presupuestal ante el Ministerio de Economía y Finanzas, no sea
observado y rechazado, es necesario en esta proceso que el personal
técnico, tenga las competencias y capacitaciones, para poder realizar esta
acción y articular adecuadamente con las demás oficinas, en especial con
la Oficina de Contabilidad, para que sistematice la parte presupuestal con
la parte financiera respecto a la ejecución del presupuesto anual de la
institución edil.
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para Resultados Efectivos
83
Referencias:
Referencias Bibliográficas
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para Resultados Efectivos
84
Referencias:
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para Resultados Efectivos
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Optimización del Proceso Presupuestario: Estrategias y Gestión Administrativa
para Resultados Efectivos
87
Referencias:
El libro de investigación tuvo como objetivo es investigar la relación,
sistematización y articulación entre las variables de nuestro estudio
como lo son el proceso presupuestario y la gestión administrativa,
que se pueden realizar el municipio, considerando también la
especificidad de los objetivos, donde se estableció la relación entre
las dimensiones de los procesos presupuestarios y la gestión
administrativa, estas dimensiones fueron la programación, la
formulación, la aprobación, la ejecución y la evaluación. Para la
obtención de nuestros resultados fue necesario aplicar algunos
instrumentos de medición, como considerar la Escala de Likert.
Metodología la investigación fue aplicada, nivel correlacional
descriptivo con diseño descriptivo transversal no experimental.
Resultado, el proceso presupuestario tiene una estrecha relación con
la gestión administrativa de la Municipalidad, la intensidad de la
influencia identificada es de 0,94. En cuanto a las dimensiones, la
programación tiene una relación significativa p<0,05 con la gestión
administrativa de r=0,74; mientras que la dimensión formulación
presenta una relación de significancia de r=0,82, considerada
positiva; en cuanto a dimensión aprobación tiene una relación
significativa p<0,05 con la gestión administrativa de r = 0.83, la cual
se clasifica positiva; La ejecución tiene una relación significativa con
la gestión administrativa de r=0.80, la cual se clasifica como una
relación positiva. Finalmente, la dimensión evaluación tiene una
relación significativa de r=0.81, la cual se clasifica como una relación
positiva.
Palabras Clave: Proceso presupuestario, Gestión administrativa,
Presupuesto, Proceso administrativo.
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